时间管理教材第一部分.ppt

授权与分权的区别与关系 授权与分权的区别 授权是授权不授责 分权是分权分责 授权与分权的关系 一般是先有分权再有授权 分权的最普遍形式即岗位（工作）说明书 通过分权——授权——分权的不断深化，岗位（工作）说明书不断改变，从而形成工作丰富化和扩大化的激励机制 真正授权的4个尺度 自由感 自信感 自豪感 自足感 尺度一：自由感 获得授权的人把自己看成是有自我决策权的人 尺度二：自豪感 获得授权的人为自己的工作和工作对企业的价值感到十分自豪 尺度三：自信感 获得授权的人对自己做好工作的能力满怀自信 尺度四：自足感 获得授权的人相信他们所做的能帮助公司更好 四个尺度相互依存， 失去任何一个尺度， 人都不会感到获得了真正的授权 授权实施过程 确定授权任务 选择受权者 选择授权方法 授权发布 授权控制 工作验收、兑现奖罚 确定授权任务 授权工作清单 必须授权的工作 应该授权的工作 可以授权的工作 不能授权的工作 必须授权的工作 本不该你做，是因为你开始需要做，习惯了就没放手，或你特别喜欢，不愿交给别人去做 风险低，即使出现某些失误，也不会影响大局 如公司的日常事务性工作，具体的业务工作，等 应该授权的工作 已经有过经验和成例的工作 下属完全能够胜任 能激发下属兴趣，有一定的挑战性 可以授权的工作 要求员工有相当的知识、技能和经验才能胜任的工作 需要一定的训练和指导 选拔干将的手段 授权方式适于下列情况 确信员工有能力提出可行的方案 你对结果并不十分在意 有多种解决方案，你对任何一种都无偏爱 结果对员工的影响大于对你的影响 员工具备专门的知识或技巧来提高解决方案或决定的质量 不能授权的工作 关系到组织前途命运及形象声誉的工作 关系到管理决策职能的工作 少有成例、需要花较大代价探索创新的工作 如未来发展计划，确定重要岗位人选，绩效评估把关，奖惩与经营决策，等 下列情况不适于授权 员工需要你介入，而且他们无力或无权自己处理问题 员工不具备必要的知识或能力自己解决问题或洞察机会 时间或成本的限制使你不能采用授权形式 形势处于半紧急状态，并且需要迅速采取行动 确认授权任务 授权绝非“倒垃圾”— 摆脱无聊或困难工作的方法 对于要授权的任务，我是否知道相应的责任有多大？ 对于要授权的工作，是否已弄清了所需要的技巧和能力？ 不要将你无法承担失败风险的工作授权 是否已经有了充分的心理准备，要自始至终为授权的工作负责？ 授权方法 1、充分授权 2、不充分授权 3、弹性授权 4、制约授权 充分授权 上级向下属分派工作时，明确目标与绩效标准，具体行动方案在上级权力范围内由下属自己决定 一般只在特定获紧急情况下使用，要求授权对象是具有高素质和责任心的下属 不充分授权 分派工作时赋予下属部分权限 让下属了解情况，由上级做决定，再由下属执行 让下属提出行动方案，由上级选择，再由下属执行 让下属采取行动前征求上级意见 让下属采取行动后，将结果及时报告上级 弹性授权 充分授权和不充分授权的混合 将工作过程划分为若干阶段，根据各阶段内容采取不同的授权方式 制约授权 将职责和权力同时委托和分派给不同的下属，以形成相互制约地履行其职责的关系 一般只适用于性质重要、容易出现疏漏的工作，如财务制度中的分工原则 培训要点总结 人生之轮7方面 积极心理学倡导的幸福观 效能、高效能的含义 高效能人士的8个习惯 人生事务4分类：最须重视重要但不紧急的事务 5个重要时间概念 时间管理工具“效能效率年册” 应对打扰的方法 真正授权的4个尺度 授权的4种方法 * * * * 时间被浪费的原因 单元三 时间管理的方法——集中统筹 计划——以终为始 时间管理的两个层面与相关工具 5个重要时间概念 时间管理的具体方法 效能效率手册 如何应对打扰 计划——以终为始 至少每年设定目标 每月（至少每季度）总结回顾 计划以周为单位 日毕日清，过好每一天！ 时间管理的两个层面及相关工具 时间安排：每项工作活动发生的时间和所需要的时间 时间安排工具 信息管理：与每项工作活动相关的信息从何处查找或归档于何