物流成本管理培训课程02.pptVIP

设计和实施作业成本法的困难 使用作业成本法的前后对比 作业成本法对企业经营的动态过程 通过作业链、价值链分析，降低成本 消除或减少不增殖作业，降低成本 深入作业层次加强管理提高企业价值 进行作业关系分析，合理安排生产，降低作业成本 分析关键作业，加强物资采购工作 揭开PM公司产品线成本的面纱 PM公司是一家汽车零配件的制造商。20世纪80年代的大部分年份，PM公司一直处于亏损状态。虽不是巨额亏损但毕竟这种状况持续下去会慢慢地侵蚀PM公司的财务状况。到了1987年，PM公司的管理层终于认识到这种状况的严重性。如果再这样持续下去，PM公司搞不好就要关门。 PM公司拥有三条产品线，每条产品线各占其销售量的1/3。大部分的重型印模配件是销往一个汽车制造商，而其他的印模和车体外装产品主要销往其他两个汽车制造商。PM公司采用直接人工分配制造费用。 1987年中期，PM公司预计当年亏损50万美元。当时，PM公司的产品成本计算表明，三条产品线每年的亏损额都在13.8—20.2万美元之间。尽管有了这些数据，PM公司的领导层还是难以接受这样的事实。于是PM公司与某个单位签署了合同，对各产品线进行重新评估。 在重新评估中，采用作业成本计算制度对PM公司的三条产品线获利能力重新分析。分析结果表明：重型印模配件每年亏损110万美元，而其他的印模和车体外装产品线每年分别获利10万美元和50