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HR案例分析：法国总部来了个中国人 法国香水公司德龙国际是一个家族企业，对其法国身份有着十足的骄傲。然而，在经过数十年的两位数增长后，德龙的市场占有率开始下滑。公司的标志产品“无忧”牌香水的忠实顾客群年纪越来越大。更糟的是，从全局来看，德龙的品牌反映的是北美和欧洲市场的喜好，而这些市场现在已经停止增长。公司未来的发展前景是在新兴市场，然而，中国和其他亚洲市场的消费者却不大喜欢欧洲香水那股浓浓的香味。公司在拉美市场的销量也同样不理想。新上任的全球产品开发副总裁杨建国感受到了巨大压力。 杨建国最初在德龙国际担任中国研发实验室负责人。在他的领导下，实验室配制出了两种在亚洲市场大为热销的香水。后来，他升任公司的中国区经理。接下来的一年半时间里，他领导的中国区是德龙公司在新兴市场中业务发展最快的地区。于是，公司CEO阿兰?德龙决定将他提升为全球产品开发高级副总裁，当时竞争这一职位的还有三位候选人，他们都是法国总部的资深高管，其中负责发达国家市场的副总裁伊夫原本最有希望得到这一职位，另外两位候选人则是护肤品营销副总裁埃莉斯和水疗产品部门总经理安托万。阿兰之所以放弃了三个他更为熟悉和信任的法国人而选择了一个中国人，主要原因就是看中杨建国对亚洲市场的熟悉。 自杨上任以来，他收到了来自方方面面的建议，其中大多数提议都反映的是法国文化和法国形象。就连公司CEO阿兰也表示希望和法国著名女影星卡特琳?德纳芙签约，让她做公司产品代言人，借此恢复无忧牌香水的销量，甚至可能以她的名字命名一款香水。阿兰还考虑和一位受人尊重的巴黎皮肤科医生合作推出一个新品牌。 对此，杨不以为然，因为他觉得在法国之外，没人知道这位皮肤科医生是谁。杨的关注点不在欧美等西方市场，而是在新兴市场，尤其是自己熟悉的中国市场。他建议公司培养中国年轻人对空气清新剂的兴趣，开发出香味清新淡雅、适合中国人品味的新产品。他还计划开发针对年轻男士的护肤产品，并提议由中国的跨栏明星刘翔担任代言人。 而杨的法国同事，尤其是伊夫，则对杨十分不满，因为在他们看来，杨对于公司主要市场的西方客户完全不在意，从不征询他们对于西方市场的意见。尽管杨晋升到了全球产品开发高级副总裁的职位，但他并没有被他的法国同事们所接受，甚至CEO本人对他也不信任。 杨似乎已经成了一个局外人，他没机会参与战略决策。在一次高管会议开会前，伊夫、安托万和阿兰在会议室门口窃窃私语，看到杨走过来就缄口不言。而在阿兰正式宣布散会后，也是杨先离开了会议室，阿兰还在继续跟安托万讨论和皮肤科医生合作的事。这让杨觉得有些不自在，因为他认为自己既然是全球新产品的负责人，安托万就应该和他讨论，而不是直接找阿兰商量。 杨建国有时无意中会听到同事对自己的一些评论，类似“边缘化”、“不够老成”之类的。甚至有传闻，在阿兰的乡间别墅有个聚会，伊夫、安托万和埃莉斯都在客人名单之列，唯独他没有受到邀请。此外，每当杨想推广自己的点子时，他能得到的，除了礼节性微笑就再也没什么了。 埃莉斯曾经私下建议他注意交际方式。她说：“你不得不做出一些妥协??因为你不可能改变他们。和他们好好沟通吧。”杨开始思忖，自己接受这份工作是不是个错误。相比之下，在管理中国区业务的时候，他的日子反而过得更舒坦，他可以想做什么就做什么。 杨建国能够完成从中国区经理到全球业务领导人这一角色转换吗？四位专家各抒己见。?刘伟师 DDI大中华区董事总经理，DDI资深顾问。 “造成杨建国无法顺利转换角色的原因是多方面的，无论是杨本人，还是首席执行官，甚至是德龙公司都负有一定责任。” 造成杨建国无法顺利转变角色的原因是多方面的，综合起来大致有四点。首先是文化冲突。杨在晋升为全球产品开发高级副总裁之前，一直是负责新兴市场开发的工作，那时需要的是开拓、进取的精神，与德龙这个家族企业所固有的传统、骄傲的文化形成鲜明对比。再加上东西方文化本来就存在很大差异，难怪杨对于自己想出的好点子是否能够被“那些受传统观念束缚的西方同事们”接受而缺乏信心。其次，杨建国忽略了人际关系和德龙总部潜规则的重要性。对杨而言，尽管还是在德龙公司工作，但是工作环境却由中国分公司换成了公司总部，杨必须与总部的同事进行充分沟通，交流彼此的意见（无论是对于成熟市场还是新兴市场），这样才能使其他人真正理解有关产品开发的新点子。然而杨却拒绝与同事讨论西方市场的情况，甚至是在伊夫主动找上门来时，杨也仅仅是敷衍了事。第三，首席执行官阿兰在挑选候选人时标准不明确。在几位很有希望的候选人中挑选了杨，看重的是杨的技术背景，以及杨对于亚洲市场和消费者喜好的深刻了解。但是阿兰却忽略了其他重要条件，例如杨与总部同事的关系、杨对于成熟市场产品开发的历练与知识、杨对于德龙总部做决策的信息基础与流程的掌握程度，等等。第四，德龙公司缺少对新上任领导人的系统培训计划。这就造成