全球网络化生产的组织形式创新_张效东.pdfVIP

公司管理 C or p o r a t e M a n a g em en t 全球网络化生产的组织形式创新 文/张效东 在过去的几十年中，发达国家的 正比关系,技术含量越高,就越要求 个动态的呈蛛网状的全球生产网络。 制造业为谋求成本及市场优势，逐步 更加紧密的联系。如果产品或技术为 在这种生产组织形式中，领袖企业居 向工业基础较好的发展中国家转移； 企业的核心产品或核心技术时，通常 于核心的地位，诸多供应商环绕在其 同时，越来越多的发展中国家及其生 就会将它们完全内部化。如英特尔公 周围，提供最终产品生产所需零部件 产商逐步参与到这个转移过程中，由 司（Intel）就将其生产网络完全内部 或进行某一生产工序的加工。因此， 此形成了全球网络化生产的组织形 化，其硅片制造高度集中，装配和测 一般意义上的全球生产网络通常由领 式，由此构成了全球经济体系的一个 试工厂采取谨慎向国际扩展的战略， 袖公司和供应商组成，领袖公司通过 显著特征。 只是分布在低成本地区，如马来西 控制最终消费品的研发和营销，掌握 亚、菲律宾、中国及哥斯达黎加等几 着分配资源的权力而在生产网络中占 全球网络化生产形成趋势 个发展中国家，并对这些地区的业务 据主导地位；而供应商则被限制在根 全球生产网络是全球生产组织 部门始终保持全资拥有。但在全球生 据领袖公司的要求，为生产最终消费 形式的重要创新，它是以互补性分 产分散化的浪潮下，随着生产和贸易 品提供零部件生产，或某一生产工序 工为基础，通过相互依存的生产关 全球化的不断深入，大多数跨国公司 加工服务等附属生产活动中。 系往来并以一定正式的规则(契约) 普遍采取垂直分离化的策略，将产品 相互联系在一起。 的研究、开发、设计、营销及具有最 处于核心地位的领袖公司 过去，传统的生产方式是单个企 高附加值的生产和服务作为其核心竞 通常，领袖公司在全球生产网 业包揽生产的全过程，产品价值链是 争能力加以保留和发展；而将一般性 络中居于主导地位。它们在全球范 在一个企业不同车间内部完成。全球 的生产和服务视为非核心业务予以剥 围内配置人力资源、基础设施、资 网络化生产的组织形式则是由领袖公 离。如福特 （FORD）或国际商用机器 本设备和相关服务等资源的投入， 司根据比较优势的原则，将产品价值 公司（IBM）这样的一体化公司就主动 逐渐形成一个由各相关企业在从原 链的不同功能分解到不同国家的不同 剥离了其垂直一体化企业中的大部 材料到零部件生产、分装生产、总 企业，一个产品的生产过程是由多个 分，让这些公司转为独立运作的企 装生产、产品的研发设计、营销策 企业合作完成的，所参与的企业遍布 业，而自身转变成为全球价值链中的 划、销售及售后服务等环节上相互 世界各国。这些企业之间，有的以产 领袖公司。 合作的全球生产网络体系。 权关系为纽带，有的则以合约合作为 由于非核心的产品生产和服务 领袖公司通常是一些品牌公 纽带。 的外包具有成本上的比较优势，领 司，如戴尔（DELL）、耐克（NIKE）、伊 研究表明,全球生产网络化的程 袖公司越来越多的在全球范围将零 莱克斯、百盛集团、万豪国际酒店管 度、治理方式与技术水平的高低成 部件和中间品予以外包，形成了一 理集团等；也可以是零售商，如沃尔 64 经济导刊 2006年3期 玛 （WALMART）、 子器件，其利润要占 家乐福等；也可以 20％左右；第三层次 是零部件生产商， 是中国等发展中国 如 英 特