港口并购的人力资源整合研究.pdfVIP

专 稿1曩篇 簿固帮郦舒露卵静阖鸯寄丽霁 撰文黄建华方淑芬 并购即兼并与收购，是指在市场机制的作 见，如果并购后的企业各个制度之间没有很好 用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行 的整合而各自独立的话，所创造的可能是一个 的产权交易活动。并购的目的是为了寻求资源 凌乱的公司。这样的并购所造成的结果是无效 互补，实现更大的规模经济和范围经济效应， 率，更糟的是并购企业最终无法实施其既定战 优化企业的组织结构和资源配置，旨在全面塑 略。 造和提升企业的核心竞争力，为企业创造更大 著名管理学家德鲁克指出：“公司收购并不 的价值。港口并购的目的同样如此。一般而言， 等于是一种财务活动，只有收购后对公司进行 企业并购过程存在三个主要的阶段：并购前的 整合发展，在业务上取得成功，才是一种成功的 调查与评估阶段、并购的谈判与签约以及并购 收购，否则只是财务上的操纵，将导致业务和财 后的整合阶段。并购是一项系统工程，也是一 务上的双双失败。因此，完成收购并不等于成功 个连续的过程，所以不能把各个主要阶段割裂 的并购，并购能否成功不仅仅取决于被购并企 开来。 业创造价值的能力，更取决于并购后的整合，尤 其是人事方面的整合”。可见，人才是企业实现 目前中国大陆有1430个港口，其中，55个 港口已有外资参与。自中国1987年第一次与外不断增长、可持续发展的决定性要素。企业并购 资合资建设集装箱港口以来，迄今为止共有180是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地 多个港口合资项目，总投资超过200亿元人民整合双方企业的人力资源，合并后企业的人力 币，其中外资110亿元人民币。特别是2002年4资源能否有效融合，能否在整合过程中保留住 月份开始实施的《外商投资指导目录》取消了港 双方核心员工，决定着新企业在未来竞争中的 口共用码头的中方控股要求，港口业迎来了新 成败。当然，企业并购后的管理是一个复杂的过 一轮外商投资甚至外资并购的高潮。目前，世界 程，有效的人力资源整合管理并不能保证企业 最大的四家港航集团——香港和记黄埔、新加 并购一定能够成功；但是无效的人力资源整合 坡港务、丹麦马士基、荷兰铁行渣华都已涉足中 管理必然会导致并购失败。 国。其中和记黄埔已参与经营国内9家集装箱 二、人力资源整合与企业并购战略目标 港口，包括深圳盐田、上海、北仑、厦门、汕头、江 企业并购后整合的成功取决于两个企业之 门等港口。新加坡港务集团也涉足了福州、广州 间的战略性能力的转移，而其战略性能力的转 等港口。马士基集团、东方海外、招商局集团在 移又取决于并购双方战略性能力的相互依赖。 国内许多港口也都有参股。港口并购已经成为 相互依赖性越高，整合的要求也越高，即两个企 我国并购市场的热点之一。 业的能力被置于同一企业边界之内的可能性越 一、企业并购人力资源整合的重要性 大。反之，则砥个企业保持各自的企业边界的可 目前我国是亚洲第三大并购市场，但从长 能性越大。根据企业间战略性能力相互依赖性 期绩效看，我国企业并购的成功率相当低。统计 的高低和被并购企业自治程度的高低，可以把 数据表明，成功的比例不过20％0导致并购失败并购后整合战略分为四种类型，如图1所示： 的原因有企业外部的原因，但是更重要的是企 被 并高 保留型整合战略 共生型整合战略 业内部原因造成的。美国贝恩咨询公司关于并 购 企 购失败问题的调查研究结果表明：在失败的并 业 控股型整合战略 吸收型整合战略 的低 购案例中，20％发生于正式签订并购合约前，是 自 低 高 源于并购的准备不