人力资源管理的基础性工作.ppt

第三章 人力资源管理的基础性工作 组织设计 工作分析 岗位评价 工作设计 第一节 组织设计 组织结构的含义 组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，按照一定的组织原则和组织模式，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。 组织结构的本质是组织成员间的分工协作关系。组织结构的内涵是人们的职、责、权的关系，因此，我们也可以将组织结构称之为权责结构。 组织结构设计 为实现组织目标，将所需完成的工作任务，按专业化分工协 作原则分成若干性质不同的业务工作，形成一系列工作职 位，然后再将这些工作职位按其内在的联系组合成若干管理 层次和部门，确定各职位，各层次，各部门的职责和职权， 最终连接形成一个相互联系的组织结构体系。 包括横向设计和纵向设计。 企业组织结构的形式 企业组织结构主要的形式有： （1）直线制 （2）职能制 （3）直线——职能制 （4）事业部制 （5）模拟分权制 （6）矩阵制 （1）直线制 各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门 只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属 单位的一切问题负责；不另设职能机构，一切管 理职能由行政主管执行。 直线制的优、缺点 优点：结构简单，权责明确、命令统一 缺点：对领导的技能要求高，领导容易陷入企业事务性工作之中，不能集中精力解决企业的重大问题。 适应对象：小型企业、个体工商户 （2）职能制 各级行政机构除主管负责人外，还设有相应的职能机构；职能机构也行使管理职能和权力；对下级行使命令权。 职能制的优、缺点 优点：充分发挥职能机构的专业管理作用。 缺点：命令不统一，形成多头领导。 （3）直线职能制 将管理机构和管理人员分为两大类： 按命令统一原则对组织各级行使指挥权的直线领导 机构和人员； 按专业化原则从事组织各项职能管理的职能机构和 人员。 直线职能制的优、缺点 优点：既保证命令统一，又发挥各专业管理机构的作用。 缺点：办事效率低，加重上级领导的工作负担。 适应对象：中型企业 （4）事业部制 事业部制是对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行高层集权下的分权管理体制，由美国通用汽车公司总裁斯隆（A.P.Jr.Sloan）于1924年提出。适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。 事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分而进行生产经营活动的半独立经营单位 。 特点：政策制定与行政管理相分离，政策制定集权化，业务运营分权化，分级管理、分级核算、自负盈亏。 常见分类：产品事业部和区域事业部 事业部制的优、缺点 优点：有利于公司高管层专心致力于公司的战略决策；充分调动各事业部的积极性；提高组织经营的灵活性和适应能力；有利于公司培养人才。 缺点：职能机构重叠，管理成本加大；本位主义严重，整体性不强，内部沟通与交流不畅。 适应对象：内部具有独立的产品和市场的大型企业、跨国公司、多元化经营企业 案例：通用公司的组织结构战略演变 在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划 70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性 20世纪80年代初，杰克韦尔奇接任总裁。当时，全公司有40万职工，经理头衔的达25000人，高层经理500多人，副总裁130多个。管理层级12层，工资级别达39层。杰克韦尔奇大力压缩组织层级，强制性要求全公司任何地方从一线工人到他本人之见不得超过5个层级，组织结构呈现扁平的机构。 讨论： 改革后，较扁平的组织结构有哪些好处？ 组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权