第5章组织规模、.pptVIP

第5章 组织规模、生命周期与控制 本章目的： 1.探讨大型与小型组织的问题 2.官僚制及今天的大公司管理者的看法 3.组织生命周期及每一阶段的结构特点 4.组织衰退及裁员的方法 案例：松下电器 20世纪90年代初，世界最大的电子消费品公司松下电器遇到了来自高成本、低销售额、低利润的困扰。公司在引进新产品上进展缓慢，严重依赖销售一些品牌电视机、录音机、音响设备，如Panasonic、Techinics、Guasar。在竞争对手以比较的的价格销售同样的产品后，松下电器的销售量开始大幅度下跌。同时成本依然很高，因为80年代快速成长时期进行了几乎疯狂的扩张，总部工作人员的费用并没有因为目前销售额的降低而减少。 Yoichi Morishita接任新总裁后，意识到这些年形成的臃肿低效率的官僚制已经成为威胁公司发展的障碍。他迅速开始对公司管理进行历史上最有力的变革，希望这个巨型公司的行动能够像小型的私人企业的速度那么快。他的计划关键在于分权化管理。取消了传统上监督公司44个部门的整个管理线，要求部门领导对自己部门的经营负全部责任。分权化结构给部门领导以权力，使他们可以按照竞争状况独立决定是否改变经营或者转换供应商。不仅节省了时间，而且节省了费用。他还大幅度裁减公司总部员工，把管理者分配到营销、生产等岗位。他还向终身雇佣制挑战，如为了向市场推出新产品，和在特定研究、开发项目工程中工作的科学家、工程师签订5年期的合同。 他将其战略称为4S管理——简单simple、小型small、快速speedy、战略性strategic,希望以此把公司重新推向高销售额、高利润的轨道。 20世纪80年代，成长为大规模是自然趋势和希望得到的结果。但90年代，小规模才是理想的。大多数大型组织都具有官僚制特点，提供丰富的商品、服务，创造惊人的业绩（如民航飞行安全），但是官僚制因为缺乏效率、僵化刻板、例行化的工作等缺点受到指责。 5.1组织规模是否越大越好 一、组织成长的原因 1.组织目标 企业家梦想进入世界500强，有时比最好产品、最高利润更重要，大型化公司努力获取资源、在全球范围竞争，投资于新技术、控制销售渠道，保持与市场良好沟通。 2.管理人员素质的提高 成长要求吸引、保留优秀的管理人员。成长中的组织，都是工作具有激励性的地方。雇员增加，存在提高管理人员素质的挑战、机遇 3.经济的健康 成长才能保持健康。停止成长意味顾客要求未被满足，竞争者会去满足并去争你的市场份额。 二、规模究竟多大—大规模与小规模的差异与结合 1.大规模 参与全球经济的组织，大量资源和规模经济是必要的，波音才能制造大型飞机、大航空公司才买得起大型飞机。麦当劳才能每17小时开一家分店。 大型公司是标准化的，常常机械性运作并且很复杂。有上百种专业职能，完成复杂任务、生产复杂产品。 大型组织一旦建立，能将市场稳定多年。管理人员加入公司期望得到稳定职业、提供增加工资和升迁机会。 2.小规模 小规模是理想的，因为对快速变化的市场反应灵活。气球贸易迅速发展，小型组织变得更普遍。 服务业迅速成长，降低组织的平均规模。便于对顾客做出反应。 美国、德国、英国企业雇员平均数呈现下降趋势。 小型组织具有扁平化、有机的、自由流动的管理方式，鼓励了创新、创业。生化药物几乎都是小型企业而不是大型制药公司发现的，小企业的人际关系有利于促进激励、履约。 3.大公司与小公司的结合 通用电气公司韦尔奇提出“大公司与小公司结合”理论 将大公司的资源与小公司的简单、灵活性结合起来 140亿美元资产的强生公司被重组为168个独立的公司集团，56个实验室中的任何一个开发出新产品时，一个新公司立即产生。 大型公司通过分权化、减少层级数目保持小企业的灵活性和顾客至上的宗旨。如惠普公司将业务的每个方面分权化，没有采取集中研究开发，而是把20亿美元开发费用的大部分交给4个经营集团，允许他们按照各自希望的用途进行使用。 5.2组织规模和官僚制 一、什么是官僚制 P.113 表6-2 韦伯认为官僚制成功的原因是：在企业和政府环境中它都能保证组织发挥更高的效率。 官僚制特点： 1.规章和标准程序使组织活动成为可预测的例行行为 2.专门化的工作意味每个人都有明确的工作可做 3.权力层级制为监督控制提供了灵敏的机制 4.雇佣前提技术而不是友谊、家庭关系，提高了绩效 5.职位与人分离意味人并非与生俱来就有工作的权利（个人也可能没有工作），提高了效率 6.书面记录提供永久的记录 二、权力基础 1.合理合法的权力 建立的基础是雇员对规章的合法性方面的信念、权力来自于授权并可以发布命令这样的理解。这是政府产生和控制的基础也是世界上组织采用的最一般的控制基础 2.传统的权力 是传统的信念、人们通过这些传统行使权力的地位的合法性。传统权力是君主、教堂 3.个