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课程体系规划项目启动会 * 会议议题 培训干什么？（本质是什么？） 课程体系规划依据什么理论？（能力/素质模型？任务模型？） 实施方法 项目任务分配 课程体系规划依据 高层管理人员：能力/素质模型 其他人员：“学习路径图框架” 实施方法（一） 职业发展与工作分析 针对技术族职位中某一职位，梳理出富有挑战、岗位绩效影响大、结构完整的关键任务，与这些任务相关的能力。具体步骤： 确定3位熟悉该职位工作内容的专家（可以考虑上游部门、职位所在部门、下游部门各出一人）； 请专家共同列出该职位应完成的任务清单，搞清任务间的逻辑关系，去除某一任务的子任务，形成最终任务清单； 然后请专家对每个任务依据速度、频次和质量使用1-5分的权重量表打分，统计每个任务的总分后按降序排列； 实施方法（一） 4.取得分最高的前7个任务作为该职位关键任务，询问各位专家是否有其他看法； 5.根据“职位管理项目”取得的职业发展通道研究成果，对该职位的职涯路径的某一等级内的关键任务进行细化； 6.最终输出成果一。 成果一：某职位职业发展与关键任务分析 实施方法（二） 能力要求 HR与该职位的直线领导共同研讨，由关键任务转化为对核心技能的要求，并补充基础知识（产品知识、行业知识等）、通用技能（如时间管理、简报制作、商务演讲等）以及素质要求（如同理心、抗压能力等），最后输出成果二。 成果二：某职位能力分析图 实施方法（三） 学习活动的设计 HR提出学习活动设计方案，交由徐总与部门/体系负责人最后审订，学习方式应至少包括集中学习（即面授学习）、在线学习（或自学）以及在岗学习三种形式，最后输出成果三。 欢迎拍砖 * 第1节 职业发展与培训开发 1 培训开发系统在人力资源开发与管理体系中的地位 如果把基于能力的人力资源开发与管理体系比喻为一辆“汽车“的话，任职资格系统是“车架“，绩效管理系统是“发动机“，薪酬管理系统是“燃料“和“润滑剂“，人力资源战略与规划系统是“方向盘“，培训开发系统则是加速器。 企业未来战略与人力资源现状之间总是存在一定的差距，因为企业在制定战略目标时，一般都是机会导向的，主要按照市场竞争的要求和压力设定战略目标，因此，企业人力资源状况总是与战略要求存在一定差距，人力资源的配置总是在适应未来战略的需要。 企业人才资源配置适应战略要求主要有两种形式： （1）企业按照战略对人才的要求，引进“短缺人才“，以此提高人力资源适应战略的程序；（2）按照战略要求，企业依靠强大的培训开发系统自行 需人才，这种培训开发的力度取决于其人力资源现状与企业未来战略对人才素质要求的差距有多大。当然，这两种形式也可并用。 如果企业要自行开发与培养所需人才，就必须建立有效的培训开发系统，并使之能很好地与其他人力资源子系统相接，形成有效的协同。只有这样，才能发挥培训开发系统的战略作用，才能取得培训开发系统的战略作用，才能取得培训开发系统在基于能力的人力资源开发与管理体系中应有的地位。 企业要做好培训开发工作，必须与任职资格系统，职业化行为评价系统，潜在职业素质评价系统及绩效考核评价系统形成有效的互动，如图9－1所示。任职资格系统和职业化行为评价系统，依据战略要求制定的各职类．职种的任职资格标准及行为标准， 第5节 课程开发与管理 1 课程开发的原则 课程体系是培训系统的核心，也是评价培训系统价值的标志之一。 （1）基于能力的人力资源管理理念，课程体系设计的点是提升员工胜任愉快工作的职业能力。 （2）基于对各职层人员管理责任的定位，课程庆分为新员工培训，员工培训，中级培训与高级培训四个级别。员工的职业能力主要包括业务管理能力，人员管理能力以及自我管理能力三个方面：因而，每一职层人员的培训课程应包括：业务管理．人员管理和自我管理。如图9－15所。 （3）合作课程限于内部课程补充，主要是新知识，新技术，新观念等的引进，但合作课程的内容应逐涉消化和融入内部课程中。 高级培训 中级培训 员工培训 新员工培训 业务 管理 人员 管理 自我 管理 内部课程 2 课程开发要分层分类 企业案例（见图9－16） 业务 管理 人员 管理 自我 管理 文化管理，项目管理，危机管理， 知识管理，战略管理等 专业管理（营销，配方，工艺，质检，设 备，HRM，财务等）知识，技能（计划，问题解 决，现场管理等） 质量，工艺配方，产品／服务知识，岗位操作规范与技能 系统思维，有效管理者习惯，创 新，领导力发等。 职业化，人际管理，职业生涯理等 时间管理，沟通技巧等 领导力发展等 高绩效团队建设与管理，员工