基于虚拟组织的人力资源管理问题探析.pdfVIP

及时交货问题等，组织将陷于非常被动的境地。 二、虚拟组织中人力资源管理 虚拟组织的上述特征决定了虚拟组织成败的关键在于成员企业之间核心能 力是否密切合作。虚拟组织以知识技术为支撑，而知识技术的载体又是人，因此， 如何通过人力资源管理来提升组织的知识资本增值能力无疑是提高组织竞争能 力的关键所在。 相对于虚拟组织“虚”的特殊性，其人力资源管理也面临着一些新问题： 1、信息的传递问题。虚拟组织中成员企业的组织结构是相对扁平的，组织 内部命令、信息的传递失真性小，传递效率比较高。但由于虚拟组织的跨组织性、 可能的跨时间性、跨空间性，组织中信息传递的有效性受到了挑战。 2 、激励制度难以制定。要让企业的运营保持高的效率，对员工的激励是必 不可少的。由于各成员企业员工对虚拟企业的共同目标所做的贡献缺少有效的机 制进行衡量，也由于员工可能存在的“短视行为”，往往使激励制度难以制定， 激励常被忽视。 3、企业文化的多元性。文化是一种隐性的生产力，尤其在以合作互补为基 础的虚拟组织中，它的作用更不容忽视。虚拟组织中每个成员企业都有自己的企 业文化，而它们之间很可能不具有相容性，甚至会出现相对性，这种非相容性的 组织文化很可能会造成组织的内耗性。 4 、员工间信任度低。虚拟组织的寿命相对比较短，这种临时性的工作可能 会造成员工之间信任度的降低，员工体会不到组织带来的归属感。行为学派的梅 奥指出：员工需要良好的人际关系，需要组织的关心，对组织关怀的满足感能够 帮助提高工作绩效水平。因此，虚拟组织的这种特性可能会造成其内部士气不高， 绩效水平降低。 5、管理难度大，高素质管理人员匮乏。 虚拟企业是由多个成员企业组成并经营的企业，其上下游之间的关系并不是 依靠产权关系来维系，而是靠无形资产来整合的，因此它比一般的管理更有难度， 需要更高的管理方法、技巧。如果企业没有很强的驾驭能力、整合能力和协调能 力，就很难保证产品与服务的质量以及合作协调的高效率。所以，虚拟企业需要 高素质的管理人员来达到企业的高绩效。但是，虚拟企业往往缺乏这种高素质的 管理人才，以致影响目标绩效的实现。 三、以人力资源管理为基础，提高组织的绩效水平 1、尝试组建“虚拟”人力资源部。 虚拟组织的临时性并不是绝对的，在成员企业各自的核心优势不扩散、互相 依赖程度比较高的情况下，是可以建立长期合作的。但是成员企业经营目标的不 一致、企业文化的不相容、沟通的困难等等都会影响到虚拟组织预定目标的实现。 在这种情况下，笔者认为，应该尝试组建 “虚拟”人力资源部。 “虚拟”人力资源部即由成员企业的人力资源部门组成一个人力资源管理小 组，它的任务之一就是应对虚拟组织中面临的各种人力资源问题，但是在职能结 构上各成员企业的人力资源部门仍然具有独立性。 美国密西根大学的人力资源管理专家曾把人力资源管理划分为四种角色：战 略伙伴、行政专家、员工关系管理者和变革的推动者。在虚拟组织中，“虚拟” 人力资源部同样也可以担任这四种角色，只不过在“战略伙伴”的角色定位中， 它有其特殊性。 战略伙伴，即企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统 解决方案，使人力资源与战略结合。部分国内学者认为，虚拟组织寿命的短期性， 决定了虚拟组织不需要制定战略。但是，笔者认为，不论组织寿命的长短，战略 的制订都是必需的，尤其是在成员企业互相依赖程度比较高、需要长期合作的情 况下，组织更需要有一个“虚拟”的人力资源部作一个相对长远的战略规划，至 少是人力资源方面的战略规划，甚至在某些情况下，为了取得规模效益、资本结 构升级、整体实力的提升，虚拟组织会合并成一个独立的实体组织。所以，战略 的制定在虚拟企业中也是必不可少的，而“虚拟”人力资源部的建立也是可行的。 2 、建立以成员企业为主、虚拟组织为辅的双层激励体系。 人力资本理论指出，企业中所有拥有人力资本的员工对企业绩效的高低有着 决定性的作用，因此，要调动企业员工的积极性，激发其最大潜力，就必须赋予 员工人力资本产权，让员工分享企业的剩余索取权和控制权。而以知识型员工为 基础的虚拟组织不具有法人资格的特征，使得传统的物质激励失去了根基。在这 种情况下，可以考虑建立双层激励体系——以成员企业为主、虚拟组织为辅的激 励体系。 虚拟组织 1