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危机公关解决方案 前言 如果将企业比作一个人，那么，企业的危机就是围在脖子上的围巾：有的企业被这个围巾勒伤、甚至勒死，但是也有企业将它作为服饰的点缀或者用来取暖。 公关的最高境界无疑是：行云流水、任意所至。但是这个潇洒的挥洒自如背后是公关的基本功：沟通。 1999年可口可乐比较烦，因为比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒事件； 2000年中美史克公司在中国遭到“审判”，同年11月，国家下发通知：禁止PPA！中美史克的康泰克被醒目地绑上媒体的审判台，PPA等于康泰克的舆论几乎将中美史克在中国多年的经营压垮； 2001年是南京老牌的食品企业冠生园的灾难年，虽然冠生园的经理吴震中称，他们是遭到了“知情的同行暗算”，因为用陈馅当新馅在月饼行业是一种普遍现象，但是冠生园的品牌却从此倒下了； 2002年，武汉森林野生动物园砸了自己的奔驰车，引发了大家对奔驰的服务和质量的置疑，奔驰公司在中国消费者心中的尊贵形象一落千丈。 每年都有企业遭受危机困扰，每年都有企业在重重危机中倒下，几乎所有的企业都惧怕危机，都在寻求可以预防危机和破解危机的办法。 如果将企业比作一个人，那么，企业的危机就是围在脖子上的围巾：有的企业被这个围巾勒伤、甚至勒死，但是也有企业将它作为服饰的点缀或者用来取暖。 凡事福中有祸，祸中有福。只要我们能够正确的面对危机，我们就可以将危机带来的负面影响降到最低点，或者将企业的劣势变为优势。 公关部的秘密任务 企业危机的出现，大多都是有预兆的，但是大多企业由于没有对自身问题的正确认识，所以往往是危机出现的时候才手忙脚乱。“凡事预则立，不预则废。”作为一个有一定规模的企业，可以说它的危机是时刻存在的：大到企业内正常的人事变动、新政策的推行、新技术的运用，小到开除一个一个不称职的职员等等都可能潜伏着意外危机或者将根深蒂固的危机引发。 事实上，大多企业和冠生园一样都是等到危机没有办法收拾的时候才出面调停，但是往往大势以去，难以扭转乾坤，那么怎样来避免冠生园的问题呢？ 1、公关部的一项秘密任务。 很多企业的公关部都停留在发布企业新闻通稿、接待媒体采访等烦琐的事务性工作上。这样的公关部最终沦落为企业和媒体的金钱交易部门， 没有策划能力、没有对企业的全局把握和洞察能力。所以当问题出来的时候，这些人除了花钱去买通个别记者之外，没有什么根本性的公关能力。 但是也有一些企业的公关部门自觉的承担着一项秘密任务：在广大的媒体群落中搜集一切和自己的企业和行业有关的信息，包括不利的和有利的。然后将这些信息进行分类整理，为广告和企业宣传制定针对性的公关方案，包括做一些或大或小的公关活动等等。 冠生园的企业理念是：人兴园，业求生，品争冠。但是远在93年合资改制的时候引起的机制变化已经给这个企业后来出事埋下了伏笔，这个管理理念的冲突在2001年的年初就已经激化了，而且这个时候制造“黑心月饼”的大企业正在受到媒体的普遍关注。但是，冠生园的公关部却没有嗅到这个味道，等到问题出来了手忙脚乱就是必然。 2、每天重复的三件事。 针对危机公关，公关部每天要重复和认真做的有三件事： A、 聊天永远可以收到比较好的效果。由于财经媒体的记者大多进行相互交流，如果有新的新闻动向，几乎任何一个在媒介市场上活跃的媒体记者都耳有所闻。如果有选择的和一些记者沟通交流，所有不利或者的有利的公关素材必然就会摆在你的面前。 成一虫和海尔的事情绝对不是偶然，事实上在2001年，就有好多记者在关注海尔的问题，一些负面的东西也在网上流传过。这其中有纯粹的记者客观的观点，也有一些竞争对手的恶意讽刺。问题出在海尔对此苗头的危害性和爆发性估计不足，在国外媒体报道产生负面效应之后才动手公关。虽然说这个事情最终取得了很好的公关效果，但是如果事前和一些记者沟通得知这个危机即将爆发，而将自己的国际化路子在CCTV上提前3-5个月播放的话，估计成一虫的文章就会显得苍白无力，竞争对手的恶意中伤也显得无聊。 B、 大多危机的产生都是因为企业的变化使许多人受到了利益伤害，这种伤害很可能产生企业的矛盾冲突被媒体嗅到，而且这种冲突最容易被当事人告知媒体，甚至会写成文章被媒体采用。所以公关部门一定要紧盯企业的政策变化给哪些人带来了利益损失，然后将这个损失的状况和人力资源部门沟通，将内部矛盾尽可能减到最低。 科龙的人事变动本来是企业内部的事情，但是这个变动使得许多人的利益受到了伤害，于是大家将这个个人得失抱怨到媒体，最终引来了媒体对企业高层的普遍批评。屈云波在科龙的遭遇可能与此有很大关系。 C、 在营销上有个全员营销，很多企业将此理念深入企业，收到了很好的效果。我们这里提倡的全员公关也是要求公司的全部员工都有公关概念，工作直接或者间接的要为公关的目标服务。 河北某地有一个大型的食品企业，在公司内部有一本