中期报告三：贵研催化营销运营体系报告.docVIP

中期报告三：贵研催化营销运营体系报告 * 营销运营体系报告 * 营销咨询项目中期报告由四个部分组成，本报告为第三部分－－公司战略审视报告 公司战略审视报告 营销战略报告 营销运营体系改善报告 业绩理念分析报告 * 目录 前期诊断回顾 营销组织结构 营销关键程序 营销队伍管理 下阶段工作要点 * 前期诊断中发现的主要问题 客户规划功能缺失，在客户开发、资源配置上缺少明确的目标导向 客户规划 未有效覆盖目标客户，销售技能不足，客户关系基础弱、客户关系建立能力、资源投入不足，难以突破行业进入壁垒 效率/效能 定价管理 成本加成的定价方法难以实现利润最大化的目标 品牌管理 品牌价值诉求不鲜明、推广不足，客户对贵研催化品牌缺少基本的认知，给市场拓展带来严重阻碍 考核激励 薪酬未能体现内部公平性，激励导向单一、大锅饭式的奖金，对营销员几乎没有激励 组织功能 部份组织功能缺失、未合理规划岗位职责，不利于形成能力互补影响项目开发的质量 发现的主要问题 * 这些问题有其内在逻辑关系，找出问题的根源是制定变革方案的基础 表象 症结 机理/原因 驱动力 制度/体系 结果 贵研催化 营销活动没有明确的目标 销售员没有积极性 单打独斗，开发成功率低 ……1. 目标：营销战略目标不明确 组织：组织结构不能满足业务的要求 办法：没有规范有效的营销业务程序 队伍：销售技能不足，激励不到位 业务转型期 研究所文化所蕴含的价值观、行为模式不能为市场拓展、营销体系建设提供内在的推动力，是贵研催化营销体系所存问题的根源 * 贵研催化正处于从研究所向企业的转型期，具有比较明显的研究所文化特点 市场开拓 国家课题开发 业务模式 高投入、高市场预期 面临高市场进入壁垒 市场拓展受阻，难以形成以营销部门为拉动的市场导向机制 国家课题虽有产业化推广的前景，但开发过程仍沿袭研究所模式 课题经费成为贵研催化重要的资金来源，这也使许多员工未能充分体悟市场竞争的紧迫性 课题为导向 市场为导向 贵研催化具有比较明显的研究所文化 * 贵研催化的文化特征 市场拓展的要求 研究所文化所蕴含的价值观、行为模式与市场拓展的要求存在很大差距 价值观 以技术成果为价值体现，对利润缺少本能的追求 崇尚技术权威 行为模式 集权、关注过程控制 含蓄、追求平衡 技能标准 关注技术开发、项目管理的技能 价值观 以盈利为价值体现，对利润有本能的追求 崇尚业绩 行为模式 以计划、预算、业绩考核为基础的充分授权 以结果为导向，奖惩分明 技能标准 关注技术开发、营销、管理技能 * 压力/行动 文化阻力 技术优越感带来的以我为主的思维定式 “面子”重于“利润”的知识分子心态 含蓄、求平衡、利益均享的分配习惯 研究所集权管理模式下所形成的等待、请示、听安排的工作习惯 压力 公众对上市母公司业绩的期望 高投资回报压力 行业高进入壁垒的现实压力 行动 强调以市场为导向 曾尝试加大营销激励 一年多时间内三次更换营销负责人 结果 难以建立将技术优势与客户需求相结合的运营机制 决策、审批权高度集中，营销体系僵化 业绩理念难以树立，营销人员没有积极性 在高投入、高业绩预期的压力下，贵研催化非常重视营销能力的提升，但由于价值观、行为模式的影响，营销体系建设和营销业绩一直未能取得突破性进展 * 在上述文化背景下所形成的营销体系，其问题可归结为组织、程序、营销队伍管理三个方面 问题的表象 一、二类客户开发进展慢 程序：缺少规范的关键客户管理 组织：组织结构不适应客户开发的要求 队伍管理：激励导向单一、力度弱 症结 组织 程序 营销队伍管理 说明 营销管理体系 客户开发单打独斗 客户不了解贵研催化及产品 队伍管理：激励导向不利于形成团队合力 程序：客户开发没有明确的程序规范，项目式组织名存实亡 组织：组织结构难以保证营销员对客户的有效覆盖 程序：没有明确的销售、品牌管理程序 队伍管理：对客户覆盖没有考核、奖惩 * 因此，贵研催化同时面临文化重树和营销体系建设两大问题 驱动力 营销体系 问题一：文化重树 价值观、行为模式不能为营销体系建设及其有效运行提供内在动力 问题二：体系建设 营销体系在组织结构、业务程序、营销队伍管理方面不能满足业务拓展的要求 * 贵研催化需以营销为突破口，由点到面逐步重树企业文化、实现经营业绩的飞跃 以营销为 突破口 由点到面 措施 理由 观念突破 对营销部门从资源投入、授权、激励等方面为文化重树、营销体系正常运行创造必需的条件 体系建设突破 从营销组织、业务程序、营销队伍管理入手，建立高效的营销体系 业绩突破 尽快在一、二类客户开发、销量上取得突破 为营销提供必需的条件，促成其价值观、行为模式的转变是营销体系有效运行的基础 建立高效的营销体系，是实现市场突破的前提 来自股东的压力使贵研催化必须尽快在销售业绩上取得