制造型企业MBK3绩效管理系统的运用.pdfVIP

镧造型企蛾MBKq绩效管理系统的运用 一田大洲 案例： A企业成立于2006年 ，是一家位于沿海地区的生产制 造企业，其订单大部分来 自海外。在建立之初，公司老板凭 借海外背景获得大量订单，使得公司规模迅速增加 ，从最 初的2O0人 ，不到一年时间增加 到80oX 。随着公司规模 的 增加 ，一系列管理 问题开始出现 ，突出表现在 内部相互扯 皮 、人才流失严重、工伤事件时有发生、员工士气低落等 ， 而且企业产品的质量下滑，客户满意度下降。进入2007年 ， 国际国内经济形势发生了变化，订单量开始递减 ，而且从 2008年1月开始 ， 劳动合 同法 的实施将给企业的经营带 来更大 的不确定性 。因此企业决定转变经营思路，向管理 要效益。公司高层决定 以绩效管理作为企业管理体系重建 的切入 口，于是成立绩效管理项 目小组，设计了一种新型的 绩效管理系统一一MBK3。 ． … ． … … ． … ． … ． … … … … ． … ． ． ． ． ． 图1：绩效管理系统的主要构成以及在人力资源管理系统中的位置 管理系统分析 一 、 绩效指标体系 MBK 的绩效指标按照重要性和来源的不同分为： MBK。绩效管理系统的特征 1．关 键绩 效指 标 (KPI：keY Performance indicator)：“关键”的含义是指KPI所对应的内容是企业在 在建立绩效管理系统之初 ，公司高层对它的总体把握 某一阶段战略上要解决的最主要 问题 ，因此KPI，尤其是企 是必须包含以下特征 ： 业层面的KPI来源于企业的战略 目标或年度重点工作计划。 (1)具有战略导 向；(2)具有系统论 的理念；(3)体 MBK借助于平衡计分卡建立KPI指标 ，并且运用BSC的战 现以人为本的原则 略地图等工具将KP1分解，因此所有层面的KPI均含有财务、 新型的绩效管理系统MBK ，吸收与综合了以目标管 流程、学习与客户等四个方面内容。 理 (MBO：managementby oNects)为原则、平衡计分 2．岗位职责指标 (PRI：position responsibility 卡 (BSC：balanced scorecard)为维度、关键绩效指标 indicator)：岗位职责指标是根据部门和岗位的说 明书中 (KPI：key performance indicator)为技术，以及360 “岗位职责、工作 内容”归纳总结提炼而成 的指标 ，这些 度考评等理论与方法优点的基础上建立起来。 指标所对应的工作内容大多是 日常事务。如果岗位职责指 标 的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，将之划为 MBK。绩效管理体系的构成 KPI的范 围。 3．工作态度指标 (WAI：workattitudeindicator)： MBK。绩效管理系统 由三个子体系构成 ，即绩效指标 工作态度是工作能力向工作业绩转换 的 “中介”，WAI与其 体系、考评运作体系和结果应用体系，具体见图1。 他考评项 目的区别是 ：不管岗位高低、能力大小，其考评内 P．45 容都是相同的，即考评重点都是工作的认真程度、责任度、 然360度考评存在费时、费力等方面的不足，但是通过360 努力程度、积极性，是否忠于职守，是否服从命令等。