北京房地产投资管理理念与实践报告1482011年管理类型开发流程原生价值水景类型.ppt

10.决策方式的发展 1. 人脉资源介绍，老板拍脑袋。 2. 公开市场获得信息，公司各部门粗略算账，老板决策。 3.多渠道获得信息，可行性研究，精确测算，集团划定财务指标线，符合公司发展战略，投委会决策。 11.发展人员的心里调节 龙湖发展部员工常面临的精神或心里问题： 焦虑、失眠、急躁、纠结 调节方式： 1、与兄弟公司发展部的交流 2、充分利用年休假放松身心 3、在保密前提下的倾诉 4、多渠道寻求解决问题的方法 12.不同企业对拿地的奖励 类型一：按照取得地块不同的证照，分阶段给与奖励。 类型二：根据取得地块的难易程度和重要性大小，给与一定的奖励。 类型三：拿地是工作的一部分，没有奖励。 地产及集团人员08年全面薪酬结构改进的公告.doc 九、龙湖看重的内外部沟通 1.与决策层核心人员的沟通 定期或不定期的保持与老板的沟通，在多项目选择中，才能获得老板的认可。 最好的投资人员应善于与老板沟通。 2.发展部与外部客户的沟通 3.发展部与内部客户的沟通 研发部对发展部的支持 根据规划指标，确定地块适合的产品形态及可能的产品组合 确定项目预案设计的思路 推荐合适的项目预案设计单位 审核项目预案设计的成果 向设计单位反馈预案设计的调整意见 提出分期建议 与研发部的工作界面划分 发展部与研发部工作界面.xls 营销部对发展部的支持 根据市场现状及竞争情况，明确目标客户，确定项目的市场定位，提出市场能够接受的产品形态 提出项目独特的营销亮点 完成市调分析报告 确定项目分期原则 确定项目切入点和推盘进度 确定项目销售及价格策略 十、龙湖投资项目后评价 案例库\大学城土地竞买反思.doc 案例库\建设厂项目案例.doc 1.参加招拍挂失利案例 2.主动退地案例 空港退地申请（修改版）.doc 空港退地协议（修改版）.doc 3.项目协调问题案例 成都龙湖危机管理案例.doc 4.竣工项目后评价 水晶项目后评价\水晶总结－正式版.ppt 水晶项目后评价\水晶总结-网络版.wmv 十一、我在龙湖的感悟 1.龙湖的产品 景观美 建筑美 笑容美 2.龙湖的人 专业 敬业 为企业操心 开放的心态、从容的应对 3.龙湖的内部管理体系 严谨 完善 与时俱进的修正 4.龙湖的树立公众形象 负责任的企业 放心的企业 有爱心的企业 打造高品质产品的企业 5.龙湖的领导者 1.志存高远 2.超强的学习能力 3.高效的决策、执行能力 4.低调的外部形象 5.急躁 6.情绪化 6.存在的不足 1.决策人单一化 2.用人体制壁垒 3.对人才判断的误导性 4.员工成长空间的矛盾 5.高层职业经理人的素质提升 感谢聆听，欢迎指正！ 5.项目并购模板 并购文件\指导书.doc 并购文件\章程.doc 并购文件\要素.xls 6.土地整治协议 项目合同\土地整治协议.doc 7.相关开发合同或协议 项目合同 六、 龙湖对房地产 政策的应对和博弈 1. 快速反应的前提 （1）老板的危机意识。 利用人脉，在新政策正式执行前，最大限度争取政策扶持；直接督促各地区公司决策层最快时间制定的应对政策。 （2）战略部的基本思路 通过新政策的深度研究和行业发展沿革的较理性判断，制度集团规避政策风险的基本思路和操作原则。 （3）各地区公司的快速反应 根据本地区的实际情况，制定公司层面和项目层面的对策。 2.龙湖对宏观政策变化的应对 1.面对2008年的行业危机，龙湖的对策：快卖多卖、控制成本、减少支出，确保现金流。坚持以销定产，小步快走，低开高走的销售策略，宁可牺牲利润，也要保证品质。原则上不再拿新地。 2.2009年，在香港上市成功前后，龙湖再度出击，在无锡、常州、青岛、沈阳等地多处拿地，总计拿地资金超过100亿元，进入了11个城市拿地，2009年当年土地获取的每平方米平均成本仅为人民币1869元。 3.截止到2010年3月31日，土地储备增至2504万平方米，土地储备总量保证集团未来5—7年开发之用。 4.2011年的重庆房产税和宏观信贷紧缩政策，住宅开发贷款和按揭贷款难以及时获得时，龙湖的对策： （1）加快非住宅物业的开发，追求单盘高溢价的产品类型向非住宅过渡。 （2）加快旅