制造性企业的低成本战略(上).ppt

西汉大儒 ●董仲舒 （大汉帝国 国家核心理念的 倡立者） * ■要控制运输成本，企业应把整个物料流程视为看得见的系统和经济系统。其中最少的经济活动可以创造出最大的、以实物来衡量的绩效。企业必须把整个作业（从产品下线、通过装箱、包装、贴标签、运输、仓储、保管等环节。直至商品最终到达顾客的家里或营业地点）视为一个一体化的流程，并进行相应的分析。 ■企业必须以最可能小的成本完成这个流程，并给所有参与者（制造企业、批发商、零售商和顾客）带来最大的经济价值。 2.供应链制胜 在对待监管成本上，最好的措施是不去监管。 我们要问的问题是相同的： “如果我们不实施监管，我们的损失会大于我们实施监管付出的监管成本吗？”如果答案是“否”，我们最好不要去监管。如果不能不监管，我们可以遵循最小努力原则。 浪费在任何企业中通常都是居高不下的。但是浪费常常也是很难发现的。无所作为的成本往往隐藏在数字中。 ■发现浪费现象的最佳办法是搜索浪费现象，特别要问：“我们花费了时间、财力和人力，既无所作为，又创造不出成果，这些 2.无所作为的高成本－浪费 3.对成本控制策略的 总结思考 企业必须把每一个主要的成本点视为成本流的的一部分。计划作用于某个成本点的每一个行动方针必须经受考验，企业必须问这样的问题：它会对其他方面的工作的成本产生什麽影响？就这一点而论，“廉价”或“高效率”的制造活动是不存在的。只有给顾客带来廉价或高效率的产品或服务的制造活动。 企业必须了解各项成本之间的关系；企业必须避免“局部最优化”，即以牺牲其他方面的成本和效率为代价，控制和削减了一个方面的成本。但是，在各项成本之间取得“折中”是非常理想的选择，即能够放弃在某一方面十分明显的成本优势（甚至接受较高的成本），以便在其他方面获得较大的成本优势，从而大幅降低整个流程的总成本。 1.生产过剩。生产出尚未有订单的产品，造成人员过多和过多存货，从而导致储存与运送等成本的浪费。 2.在现场等候的时间。员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因素造成员工暂时没有工作可作。 3.不必要的运输。长距离搬运在制品、缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终产品。 4.过度处理或不正确的处理。采用不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵，而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。 5.存货过剩。过多原料，在制品或最终产品，导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。此外，过多存货还造成其他隐藏性问题，例如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机器设备停工、拉长整合期。 6.不必要的搬运。员工在工作的过程中不必要的动作，利用寻找前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走动也是浪费。 7.瑕疵。生产出瑕疵品或必须返工的东西，修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着处理、时间与精力的浪费。 8.未被使用的员工创造力。由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。 4.八大类未能创造价值的浪费 日本总结 丰田生产方式的创立者 大野耐一 认为： 生产过剩是最根本的浪费，因为它导致大部分其他的浪费。 摩托罗拉从1987年实施6ō战略行动，在推行两年后，成为第一批获得美国“波多里奇国家质量奖”的公司，并在第二年获得了日本制造业的Nikkei奖。当时的CEO乔治·费希尔在1993年的讲话中说：“我们节约了数量可观的制造成本，1991年节约7亿美元，而从开始推动6SIGMA的时候算起，已经节省了24亿美元。” 1999年4月，杰克·韦尔奇总结了过去三年GE所开展的质量改进战略行动，“在6SIGMA质量行动开展的头两年，GE共投资5亿美元用于公司的全员质量培训。因此，GE最大的资源—即全体员工，被充分地调动起来，全身心地投入到各个6SIGMA质量项目活动中，并且取得了卓著的成绩。财务回报远远超过了预期。GE的6SIGMA项目从1996年的3000个上升到1997年的6000个，并且实现了3.2亿美元的收益，原先设定的是1.5亿。到1998年，由于6SIGMA质量改进活动而产生的直接收益超7.5亿美元。GE的营业利润从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%.据韦尔奇的估计,6SIGMA将为GE带来上百亿美元的成本节约,并直接构成公司的利润收益. 三—1、摩托罗拉的战略成效 案例 “GE的典型过程是每百万次中产生