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从人际关系理论看企业发展动力的形成途径 　　20世纪以来，科学管理在美国和欧洲很受欢迎，科学管理思想在美国工业化过程中发挥了巨大的促进作用。科学管理理论的奠基人泰勒注重管理的科学性、合理性、纪律性，对管理中人的因素和作用重视不够。他认为社会是由无组织的个人组成的；企业员工在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入，他们是“经济人”，缺乏理想、责任心；管理部门和管理者面对的是单一的员工个体或个体的简单总和。他认为工人应该被监督、甚至高压，工人被看成了“活机器”。泰勒制成就巨大，但是在使生产率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，引起了工人的强烈不满，并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张。与此同时，随着经济的发展，以及科学、教育的进步，有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳动逐渐让位于脑力劳动，使得西方的资产阶级感到单纯用泰勒管理理论和方法已不能有效调动工人工作积极性，以达到提高生产率和利润的目的。梅奥的人际关系理论就是在这样的社会条件下应运而生的。 　　梅奥（George Elton Meyao，1880-1949）原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院士，参与了著名的霍桑试验，主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》。在美国西方电器公司霍桑工厂进行的，长达九年的实验研究――霍桑试验，揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自已的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，释放心中的压力，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。 　　对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥做出了如下解释：第一，影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身。参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。第二，在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的和睦性和安全感较之奖励性工资发挥了更为重要的作用。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点。 　　第一，工人是“社会人”而不是“经济人”。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。 　　第二，企业中存在着非正式组织。企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。非正式组织是组织中的客观存在，有许多积极价值，能够满足员工的归属感、感情需要，能够解决其工作、生活困难，缓解工作压力、生活压力、思想压力，实现工作中员工之间的默契合作、互助，还能够促进技术交流，信息交流，员工之间的个人友谊能够丰富生活。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率原则为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情原则为其行为规范。如果管理人员只是根据效率原则来管理，而忽略工人的感情，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率原则与非正式组织的感情原则之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。 　　第三，新的领导能力在于提高工人的满意度。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足