万科资本运营案例报告1.doc

高级财务管理 第四次案例分析 第 PAGE 1页 共 NUMPAGES 9页 “万科：做做减法就成功”案例分析 一、万科简介 万科，全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，万科已在20多个城市设立分公司。 二、万科的收缩性资本运营的动因 （一）盘活存量资产，减少亏损——根本原因 90年代初，万科通过增资扩股获得了4.5亿的资金，并用于继续发展“综合商社”。虽然万科的“加法”做得红红火火，但实际上业务并不稳定，至少没有形成规模效益。1992年，万科董事长王石对万科的贸易业务算了一笔帐，结果发现赔得钱比赚得钱还多。 （二）修正多元化经营战略——起因 1993年万科计划发行B股，王石以为境外机构投资者会看好多行业投资策略，而机构投资者用“主业不清”四个字把他噎了回来，他意识到公司并没有在任何一个产业里真正领先。 （三）满足企业战略改变与转移的需要——导火线 1994年的“君安事件”使得万科最终坚定了通过专业化形成竞争力的决心。1994年3月30日，君安证券在特区报刊登《告万科股东书》，建议万科改组，集中主业，并号召小股东投票。王石属意秘书进行停牌，同时不断更新说明最新情况以安定股东。在一系列调查后发现君安设立老鼠仓，大量吸纳万科股票的事实。公告之后，万科复牌，股价波澜不惊。经过这一事件，万科更坚定了做减法的决心。 三、万科的收缩性资本运营的实施 （一）万科的收缩战略首先体现在如下几个方面： 1、集中整体业务的方向。转向以房地产为主业，改变了过去摊子平摊，主业不突出的局面。 2、集中经营的品种。这点是针对经营的房地产的品种，1994年，万科提出以中档居民为主，改变过去公寓、别墅等全部涉及的经营模式。 3、集中投资的区域。是指在房地产投资地域上。万科1995年提出回师深圳，从全国经营模式转向重点经营京、津、沪特别是深圳4个地区。 4、集中资金。万科在股权投资上也有所改变，1994年起，开始对全国30多家企业持有的股份开始分期转让，将资金回收用于主业，即经营房地产。 5、集中资源做品牌。基于其主业为房地产，万科根据当时国内物业管理水平相对滞后的特点，率先提出了“搞好物业管理”的理念，同时对小区进行精心策划，以体现文化和个性，产生高附加值。 （二）具体而言有这样几个举措 1、1996年，出售了几个与房地产行无关联的，甚至是在盈利的企业 2、2000年，王石先是将自己连同万科一同“卖”给了华润，2001年又将其直接及间接拥有的万佳百货72%的股份转让给华润，以凭借其强大的实力和海外融资能力，打开融通国际资本的道路。 3、2005年时，在诸多房地产企业通过多产品类型扩张时的方式规避风险时，万科又果断分离了自己的销售公司，转而与专业房地产销售代理公司合作，把其精力放在了精细化、标准化、产业化这三个方面。 四、对万科实施收缩性资本运营后的财务和经营状况的分析 (一)盈利能力分析 图1 图2 图3 图4 从图4中看到，每股净资产在近三年内持续上升，说明该公司的发展潜力较大，股票市值有望继续增加。 图5 从图5中可以看到，万科的销售净利率近3年有下降趋势，这与原材料上涨引起的成本上升以及国家近年来对房地产的一系列调控措施有关，由此可见公司的主营业务的获利能力在下降。净资产收益率在2009—2011年连续上涨，主要是净利润上升较多，而投资收益的下降和所得税的上升说明净利润上升是由主营业务收入增加所致。总的来说，万科的主营业务获利能力近年来有所提升，总资产和净资产的获利能力在上升。 （二）偿债能力分析 图6 从短期偿债能力来看（图6），万科的流动比率2010年—2011年逐年下降至1.5852与1.4081，这说明2011年公司的流动负债增长速度大于流动资产的增长速度，短期偿债能力有所下降。速动比率在2009年依赖也在逐步降低，2011年为0.3702，这是因为公司货币资金逐年下降所致。总的来说，万科的短期偿债能力有所下降。 图7 从长期偿债能力来看（图7），公司2009年产权比率为188.4252，在2010—2011年大幅上升，分别为282.931与326.8286，说明企业自有资本占总资产的比重下降，长期偿债能力下降。公司资产负债率近年来保持平稳。总的来说，公司的长期偿债能力近年来有所下降。 （三）资产管理能力分析 图8 由图8可以看出，万科的应收账款周转率近年来波动较大，说明公司近年来对应收账款的管理缺乏稳定性。总资产周转率也呈连年下降的趋势，几乎接近于零，说明公司利用全部资产进行经营的效率在降低，万科的资产运营能力在逐年下降。可见，公司要加强对资产的长期以及短期管理，以增强其经营效率。 五、企业应如何在多元化和专业化之间进行转化 万科以家电贸