国际私人银行的最佳实践.pptVIP

国际经验与国内实践 零售银行VS私人银行 产品先行VS客户先行 产品为主VS平台为主 产品的创新VS产品的引进 发展模式初探之: 产品平台 混业经营VS分业经营 明修栈道VS暗渡陈仓 直接代理VS间接代理 产品平台: 分业经营下的产品平台建设 能根据客户需要而量身定做个性化解决方案 能根据解决方案的需要而配以一系列最优良品 产品平台: 目标定位 我国私人银行业发展所面临的三个最大的挑战是什么? 如何迎接这些挑战? 问题研讨 * * * As we can see, DB is not the first one to have onshore presence in Shanghai and yet we believe we are not the last one. * * * * As we can see, DB is not the first one to have onshore presence in Shanghai and yet we believe we are not the last one. * As we can see, DB is not the first one to have onshore presence in Shanghai and yet we believe we are not the last one. 主要竞争力之: 系统支持 私人银行的系统需求 --有别于零售银行, 亦有别于投资银行 --环球信息与跨领域服务的整合 昂贵的系统建设投入 VS 诱人的业务发展潜力 先有鸡? 还是现有蛋? 例子1: 瑞士信贷在2002年全球范围内建立起整合跨不同业务系列的系统平台,使客户成为银行业务,投资管理业务,财富规划业务等的”中心”. 随着新系统的应用, 全球范围内统一标准的高品质服务成为特色.服务流程缩短30%的时间. 例子2: 荷兰ING集团2001年的时候开始整合并推动在亚太地区私人银行的业务，当时资产总量是20亿美元，现在已达260亿美元，超过了30%的年增长率很大程度归功于一开始就设立设立一个独立的,适合私人银行业务的系统 主要竞争力之: 内部组织体系 私人银行业务的事业部归属 --独立 VS 归属于个人银行业务 --如何解决同一机构中零售银行与私人银行的内部竞争? --CIBC的经验 离岸业务与在岸业务的统一 --离岸业务中心 (新加坡、香港、瑞士、卢森堡、伦敦、英属维尔京群岛、 开曼群岛等) --离岸业务与在岸业务的各自优势所在 --离岸业务与在岸业务如何统一? 机构内部的整合 私人银行成功实践之: 汇丰经验 汇丰的历史 零售银行品牌 汇丰私人银行的发展 --十年前 VS 现在 汇丰经验之: 整合,充实,壮大 1998年汇丰收购了德国著名私人银行Guyerzeller的少数股权，使之成为全资附属公司；1999年收购纽约主要私人银行－纽约共和银行(Republic New York Corporation)，同年又收购欧洲著名私人银行Safra共和控股(Safra Republic Holdings)；2002年，收购安达信下属私人税收顾问业务；2003年又以14亿美元收购了位于著名离岸中心的百慕大银行。2004年，上述收购获得的私人银行业务，与汇丰本身在香港、欧洲的私人银行业务经过全面整合，组成了一个强有力的新品牌实体---汇丰私人银行。截至2005年末，汇丰私人银行管理的财富已达3480亿美元，一举超越花旗银行和摩根士丹利，成为仅次于瑞士联合银行和瑞士信贷银行的全球第三大私人银行。 汇丰经验之: 完善服务模式 汇丰私人银行的每位客户由一位客户经理(Business Relationship Manager)和一位高级投资经理(Senior Portfolio Manager)提供专门服务，客户经理负责了解客户的需求、目标和风险承受意愿与能力，并与投资经理一起为客户量身设计理财规划以帮助客户实现其财务目标。 汇丰私人银行的理财服务主要满足客户以下几方面的需求。 （一）投资管理：汇丰具有全球资源和专业能力，可以帮助客户选择和管理投资以实现财富增长的目标。 （二）家庭的需要：理想的财务规划以满足家庭及家庭成员未来的需要如保险、遗产、信托基金等。 （三）商务需求：私人银行客户大多是经商人士因而理财规划中还应