标准所薪酬1118.pptVIP

标准所现行薪酬体系结构单一，岗位价值无法体现，奖金也没起到应有的激励作用 薪酬制度不透明，普遍导致员工不满意 奖金分配没在科学依据，不能合理分配员工收入。 因此，必须建立一个科学、系统的薪酬制度解决目前不合理的分配现象。 薪酬体系的设立应遵循以下原则 薪酬体系的核心：以岗位重要性为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划 薪酬结构的设计思路是当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合，采取系统化的工资结构 其中，以岗位评价为依据的岗位工资是整个薪酬结构的基础 岗位工资分布表 年底奖金是实现薪酬激励的重要组成部分，发放时考虑整体效益、部门绩效和个人表现 不同员工根据其责任以及工作性质不同采用不同的薪酬体系 薪酬构成总览 高层管理人员实行“年薪制” 效益年薪的确定与分配 中层管理人员与一般职员实行“等级工资制” 职能部门的薪酬体系 工程设计人员的薪酬体系 标准设计人员的薪酬体系 高层管理者的薪酬体系 针对特殊情况，设立工资特区 * 北大纵横－标准所《薪酬考核建议报告》 * + + + + + 基础工资 职务工资 工龄工资 各项保险 各项补贴 工资收入 基本工资 奖金 奖金作为一种工资补差，干好干坏都能获得。激励的作用已不复存在。 主任与普通员工岗位职责不同，但两者的基本工资相差无几。 基本工资既没有与个人的岗位相联，也未与个人业绩考核挂钩。你有我有大家有，典型的“大锅饭”体制。工资收入不与业绩挂钩，不利于激励员工通过努力工作提高收入。 目前的奖金分配差距虽然拉开，但员工的怨言似乎更多。 工资奖金收入保密，并不是工资制度保密，必须让员工知道自己为什么拿这样高或低的工资。通过收入的高低变化明确反映个人的工作业绩和表现。 奖金是怎样确定的？ 不知道！那是上级领导的事，我只管发放。 领导给我多少就是多少，不满意也没有办法。 本部门负责人对员工的表现作出评价 报主管所长确定分配方案 所长确定分配数额 奖金的分配 奖金的确定凭领导对员工工作表现的直接印象大致确定。主观性太强。 标准设计人员所要求掌握的知识比工程设计人员的面广得多，工作也同样辛苦，但比他们的收入却少了好多倍，有能力的人都不愿做标准。 ----访谈记录 收入的确定没有科学的岗位评价作为依据，导致人才的流失与匮乏。 企业：工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，合理的薪酬有助于企业人力资源开发与利用，留住人才，从而推动企业战略的实施。 员工：解决员工在分配上的公平性感受问题，使员工感觉自我公平、外部公平和内部公平，提高员工作积极性，激励员工充分发挥其工作创造力，增强对企业的归属感。 合理的薪酬制度 使员工能够与企业一同分享企业发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 原则 目标 公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和自我公平，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据。 成本性原则：薪酬水平与全所的经营业绩紧密联系，将工资总额控制在年度内完成的经营收入的一定范围内。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级或激励性绩效工资的设置激发员工工作积极性。 知识技能 责任因素 工作环境 岗位性质 薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。 地区、行业水平 企业价值观 企业承受能力 劳动力市场 工作态度 工作业绩 工作能力 岗位评价 外部环境 个人考核 薪　酬　体　系 月收入 = 总收入 + 年底奖金 固定工资 + 绩效工资 保底工资 + 岗位工资 + 附加工资 补贴 + 基金 + 保险 80% 20% 80% 20% 加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿 加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩 以岗位为基础，考虑员工技能因素 工龄工资 + 学历工资 + 制定全所的付酬原则与策略 岗位设计与工作分析 薪酬结构设计 岗位评价 薪酬状况调查及数据收集 工资分级与定薪 薪酬制度的执行、控制与调整 拟写标准所发展战略及人资源开发计划等文件 组织结构设计， 编写职务说明与规格 确定付酬因素，选择评价方法 确定和绘出薪酬结构线 地区及行业调查 工资范围及数值的确定 竞争力与成本控制，生产指数调整 确定标准所全年奖金总额 核定各部门的年终奖金总额 各部门完成工作目标的情况年度考核 根据全所整体效益确定 年度个人绩效考核 各部门奖金总额 个人奖金 个人奖金 个人奖金 核定个人奖金 ∑个人工资总额×个人考核结果 个人工资总额×个人考核结果 部门奖金总额 × 标准所全年奖金总额 × 部门考核结果 部门工资总额 × 部门考核结果 部门工资总额 × ∑ 年薪制 享受年薪制的