_与世界五百强企业巨头的对话【强烈推荐，非常经典】 .pdf

与世界五百强企业 与世界五百强企业 与与世世界界五五百百强强企企业业 巨头的对话 巨头的对话 巨巨头头的的对对话话 郭士纳 是怎样救活IBM的？ 郭士纳 是怎样救活IBM的？ 郭郭士士纳纳 是是怎怎样样救救活活IIBBMM的的？？ 郭士纳 生年：1942年／学历；哈佛工商管理学院工商管理硕 士／现任职务：IBM首席执行官兼总裁／改造企业心得：如果企业 高层没有决心拿出起码5年时间来进行改革，那么机构性的重组很 难成功；你必须让整个公司准备好为这样的计划拿出数年的时间， 而且要明白，难的并不在开始，而是在将变革推行下去、直至达到 目的。 第一印象 郭士纳是一位很有个性也很有“控制欲”的人，在北京凯宾斯 基饭店超百人的新闻发布上，他不让别人来控制记者提问，而要亲 自控制。郭士纳想叫哪位记者提问时，就会用断了根指头的手有力 地横指过去；哪位记者举手举得兴奋、举得狂燥、举得迅速，他就 叫哪一位。个头并不高大、但威风凛凛的郭士纳站在又高又长的讲 台上，走来走去，像一位很强悍的指挥家，他必须左右你，你却很 难左右他。 郭士纳回答问题时既短小又干脆，让记者常常有种不甚解渴之 感。如果记者们提出的问题较为尖锐时，他会“曲线救国”绕着走， 但语气很是强硬。郭士纳从哈佛工商管理学院获工商管理硕士学 位，不懂计算机技术，却把当初要死掉的世界上最大的计算机公司 IBM盘活了，因此我问：“作为一位外行，您认为什么样的外行能 领导好内行？”不知是翻译的错还是郭士纳的理解有误，郭士纳很 强硬地回答说：“1993年的IBM如果不需要专家，我也不会来，IBM 在最困难的时候，最重要的技术如数据库、硬件、软件也还在开发 中，但IBM的问题是把自己的能力与客户分开了，我则把两者结合 起来，如果我没有这方面的能力的话，我就不是正确人选。” 郭士纳不是那种有亲和力的人，也不是那种肯与记者平等对话 之人，你会不喜欢他，但也很难讨厌上他。 尽管郭士纳在新闻发布会上的表现令人不尽满意，但在记者发 布会之前，郭士纳所做的有关IBM改革的演讲报告却极为成功，只 有在这时，你才会触到郭士纳袒露智慧的诚意。据说，这篇演讲稿 是郭士纳前一天用一个晚上准备出来的。郭士纳的演讲获得了与会 官员、客户、专家及记者们极热烈的掌声。当然，由于郭士纳对IBM 改造的成功，也获得了整个世界的掌声。 采访时间：1998年9月于北京 郭士纳 是怎样救活IBM的？ 谓我何求？ 谓我何求？ 谓谓我我何何求求？？ 雅心 选择，意味着一种痛苦。两年前，我把手中的硬 币向空中抛了一次又一次，但最终还是下不了一个决 心：不做记者。 做了近十年的记者，一直感到自己做得很窝囊。 虽然这些年来自己一直很辛苦、很认真地做着记者， 采访了很多企业，写了很多文章，有些文章也引起过 一些影响，但我却感到自己似乎什么也没做过。 新闻是一张碎纸，经时间之风一吹，便会散落一 地。我们的企业家似乎也像一张碎纸，时间之风一吹， 昨日之荣耀也往往散落了一地。 很多资深记者会与我有同样的感受：昨天用非常 溢美之词进行报道过的成功企业，今天却黄花昨日光 荣不再；就算苦苦挣扎到现在总算熬“大”的个别企 业，其业绩与全球著名企业相比尚不如人家一个零头； 然而在台湾这个小小的孤岛上，此间却涌冒出一个又 一个在世界上冒了名的好企业。 我曾采访过不少的企业家，也与一些人交往甚深， 我很知道他们当中不乏精明能干之人、不乏聪颖过人 之人、不乏理想壮怀之人。可是，这些人却有一个共 同的弱点，即管理上的缺欠、思维上的缺欠。 中国的老板往往爱说中国人最难管理，但很少问 自己：我的管理是否有问题？我的思维方式是否有误 区？ 当企业家自觉不自觉地将自己思维上的缺