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浅析沃尔玛允许其在华企业建立工会 【摘 要】针对目前学术间热议的沃尔玛建工会的问题，本文尝试利用明尼苏达大学的劳工关系教授John W.Budd提出的“雇用结果的决定因素图”来进行分析。本文认为，沃尔玛与工会双方作为博弈的两个主体，他们所作出的每一个决定都是基于各自利益的冲撞所作的选择，也是在已有条件下，为实现各自最大利益的选择。而在本事件中，本文认为，沃尔玛其根本利益就是经济利益，即实现在中国是市场上的收益最大化；而以全总为代表的中国工会其利益则是实现和维护社会的“和谐”。 【关键词】沃尔玛；全总；中国工会；组建工会；利益 回顾整件事件的始末，其实沃尔玛与中国工会围绕是否组建工会的博弈在1995年沃尔玛刚进入中国市场之际以然开始，当时全国总工会与地方各级工会围绕组建工会一事与沃尔玛管理方进行过多次沟通,甚至在2001年工会法进行修改后，全总以其中第三条关于“在中国境内的企、事业单位、机关中以工资收入为主要生活来源的体力和脑力劳动者,不分民族、种族、性别、职业、宗教信仰、教育程度,都有依法参加和组织工会的权利。”的规定为依据以其谈判，但沃尔玛则以“不建工会是其全球惯例”为由拒绝在中国企业建立工会，使沟通与谈判一直没有结果。这种僵持的情况一直持续直到2004年10月,全国人大执法检查组、中华全国总工会公开批评沃尔玛拒绝建立工会,并声称要对沃尔玛提起诉讼。迫于全总及其他政府机构的压力,沃尔玛不得不改变态度,对外宣称,“只要员工有组建工会的要求,沃尔玛将尊重员工的选择。”而整个事件的关键转折点在2006年7月29日,当天深夜在全总、福建省、泉州党政、工会的共同推动下,沃尔玛“深国投百货有限公司”晋江店工会成立。该事件发生后，沃尔玛对建会的态度发生了完全的转变，于2006年8月9日表态,愿意协助中国工会在所有在华商场组建基层工会,并且在11月8日，沃尔玛中国投资有限公司在深圳成立了工会总部。沃尔玛中国总部表示,将支持和督促沃尔玛在中国的各分店在两个月内全部签订集体合同。 就这样，僵持多年的沃尔玛拒建工会事件最终以沃尔玛的妥协告终。那么，到底是什么原因使曾因为拒建工会，遭美国劳动关系委员会26次起诉，却始终没有松口John W.Budd的“雇用结果的决定因素图” 该框架最成功的地方就是明确的提出，利益对立的双方是为了最大程度地实现各自的目标，而在不同的层次上制定出相应的策略来与对方进行博弈，并在不断的对抗与妥协中，实现一种动态平衡般的结果，而这一过程是在环境因素与行为者个人因素的共同影响下实现的。详细请参见图一。 图一 而沃尔玛“工会门”事件可看成是沃尔玛与中华全国总工会的一次博弈结果，因此我们不妨利用该理论框架来对此进行分析。经过适当的调整后，得到图二。 图二 一、环境因素 （一）企业环境 沃尔玛作为一家大型的跨国企业，它自身拥有这一套成熟且完备的人力资源管理体系，其中包括其特有的沃尔玛合伙人政策，“集中管理为主，分散管理为辅”等管理模式，强调对员工监控和支持员工的发展并重。在管理人才方面，坚持内部培训和提升，通过制定继任计划、开展领导力培训课程、新星辅导计划等方法实现员工在企业内部的合理流动。在培训人才方面，则采取岗位职能培训、30-60-90计划和交叉培训。另外，在沟通和公平方面，沃尔玛也做出了大家的风范。首先采取共享信息和分担责任，适应了员工的沟通与交流需求“建立工会组织的企业、事业单位、机关按每月全部职工工资总额的2%向工会拨缴经费。”这些增加的费用都将使其长期以来的经营制胜之道“低成本”沃尔玛模式难以为继，甚至利润模式遭遇遭到破坏。 另外，基于上述原因，沃尔玛在全球范围内都拒绝建立工会，若此番在中国对建立工会的进行妥协必然会在全球范围引发一场连锁响应，使其在其他地区内所面临的建立工会的压力将全面升级。 （二）经济环境 由于中国的经济自改革开放以来高速发展，特别是在中国加入WTO以来，中国经济已然成为拉动世界经济发展的重要引擎之一。而中国市场零售总额在过去20年间的年均增长幅度将近15%，2004年的零售总额高达2420亿美元成为排在美国、日本之后的第三大零售市场。 面对如此庞大的市场，众多跨国企业想进来分一杯羹，沃尔玛也不例外。自从1995年沃尔玛首次进入中国依赖，其在中国的分点数量逐年增长，并在中国取得了超长的发展。特别是进入新世纪以来，沃尔玛在中国的分店数从2000年的6家增长到了2008年的202家。由此可见中国的经济利益对于沃尔玛来说是巨大的。 与此同时，沃尔玛在全球其他地方的扩张计划频频受阻，其中06年出售韩国的16家店和德国的85家店，在两国实施全线撤离；2002年进驻日本以后，连续7年亏损；其在英国的市场亦收到同行的强烈竞争。而在其大本营美国，由于拒绝建立工会，沃尔玛道到美国劳动关系委员会26次起诉。 换言之