普通汽车服务组织结构与职位说明报告(26页).pptVIP

2002-09-15 ? 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 普通汽车服务组织结构 目录 例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织 职能式组织结构 目录 普通市场渠道宜采用混合式的组织结构，以支持业务模式和发展战略 结合普通现有的人力资源状况，公司在初期阶段的组织结构尽可能体现精简高效的原则 总部的职能部门需要实现公司运营的主要功能块 各DC是利润中心，也是区域性的管理中心 普通市场渠道组织结构中各部门的主要职能 伴随普通市场渠道的成长，组织结构也应有相应的变化 普通市场渠道未来的组织结构的变化趋势 组织结构与职位说明报告讨论稿 **集团一体化市场物流咨询项目 企业组织设计的一般原则 普通市场渠道的组织结构 职位说明书 企业组织的定义及基本要义 组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变 不存在最优的组织 存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向 何为企业组织结构 企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系 定义 基本要义 在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素 行业环境 公司规模 产品 公司战略 组织结构 企业生命周期 战略目标 作服务型公司 公司战略与组织的关系 战略提出的要求 接近客户 迅速反应 明确经营重点与目标 鼓励创新的服务方式 组织设计 事业部结构紧跟客户需求 事业部结构迅速反应客户 采用预算控制体系 分权、鼓励创新精神 举例 公司规模对组织的影响 小 大 雇员百分比 组织规模 高层管理人员 专业人员 办事人员 产品对组织设计的影响 新产品通常需要使用高接触性的渠道进行测试与成熟，一个有附加值的商业伙伴是必需的。 公司的经营目标是最大的市场份额。最有效的方法通常是尽可能地使用更多的渠道。在这个阶段，公司应该研究每一种可获得的渠道。并决策产品是否可以通过该渠道销售。同时此时公司应考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地纳入更多的渠道以进入新的细分市场。 在此阶段的关键措施是降低间接渠道成员的数量和把精力集中于激励继续销售产品的商业伙伴。另一个措施是继续在多样化的渠道中销售产品。 最好的方式是寻找产品进入低成本、厂商自有的渠道的可能性。 对这种战略来说营销支持是至关重要的。 高 低 引进期 成长期 成熟期 衰退期 销售收入 利润 产品开始遭受了不断增长的竞争、市场压力和产品替代性的冲击。 产品对还在销售这种产品的间接渠道成员来说日益没有吸引力。 外部环境与组织关系 稳定 环境特点 外部因素相似 因素保持相同或变化慢 例： 传统工业 组织特点 规范，集权 部门少 环境特点 大量外部因素不相似 因素保持相同或变化慢 例： 银行 组织特点 规范 集权 部门多 环境特点 大量外部因素不相似 因素变化频繁且不可预期 例： 计算机 组织特点 更灵活 分权 部门很多 环境特点 少数外部因素相似 因素变化频繁且不可预期 例： 化妆品 组织特点 灵活性 分权 部门少 不稳定 环境变化 环境复杂性 简单 复杂 提高团队工作 规 模 危机： 需要领导 危机： 需要领导 代表控制 危机： 需要处理太重的官僚习气 危机： 需要恢复活力 衰退 继续成熟 提高效率，小公司思维 内部系统增加 提供明确的方向 创造性 企业生命周期对企业组织提出的要求 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段 分权 集权 职能式管理 事业部制 矩阵及多维组织 控股放权 核心资源集中控制 创新学习组织 动态网络组织 时间 不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段 根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下几种组织模式 事业部式组织 矩阵式组织 动态网络式组织 区域式 组织 横向式组织 职能式 组织 蜂窝式 组织 混合式组织 鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标 在小到中型规模下最优 一种或少数几种产品时最优 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致部门间缺少横向协调 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限 难以培养全面的人才 当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构是最有效的 总裁 研发 销售 财务 行政 优 势 劣 势 适应不稳定环境下的高度变化 清晰的产品责任和联系环节实现客户满意 适应不同的产品、地区和顾客 跨职能的高度协调