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论持续解决问题的丰田模式(7页).doc
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持续解决问题的丰田模式
丰田汽车2004年的营业额达到1636亿美元,超越了泰国GDP的1634亿美元,目前极有可能成为世界第一大汽车公司。在这家企业工作的人,被形容成“改善”就是他们的DNA,甚至被说成根本就中了“改善”的毒——连工厂里面的一扇门,他们都能发现其造成时间浪费的问题,将门“改善”为推拉两用,以减少因推来拉去造成的浪费。
畅销书《丰田模式》(The Toyota Way)一书作者杰弗瑞·莱克,在书中创造了一座“4P”(见图1)的金字塔,用以解读丰田为何如此成功,其中,“解决问题”位于金字塔顶端的重要位置,也是一般认定丰田汽车成功的关键原因。究竟丰田汽车的员工,受过什么样的训练,能够将丰田打造成全球第一大汽车厂?
□ 现地现物主义──眼球与走动式管理
丰田汽车发展出来的“管理圣经”,有别于一般管理学者的思维,特别强调从工作现场着手的“现地现物”主义(现地意指实地,现物意指实际的材料或产品)。
丰田汽车的员工打从一进公司,就不断地被灌输以“现地现物主义”,现地现物主义就是,亲自前往“现场”查看以彻底了解情况,用自己的眼睛彻底确认事实。这是丰田管理圣经中特别强调的眼球管理与走动式管理。
在丰田建立“现地现物”主义的历史中,最知名的故事,是关于丰田生产制度大师大野耐一的“大野圆圈”。
曾在1975~1978年间担任丰田副社长的大野耐一,有一天走进生产线,要求工程师在地上画一个圆圈,并要工程师站在圈圈内连续观察8小时,以发现生产线的流程应如何改善才能更具效率。大野耐一曾说:“在制造业,数据当然重要,但是,我认为最重要的是事实。”
大野圆圈让工程师像刑侦专家一样,回到案发现场搜索证据,为持续改善建立良好的根基。在现场观察时,不只是看而已,还要自问:“发生了什么事情?看到了什么?情况如何?问题何在?”
在丰田,即使是高阶经理与主管,也被要求应该亲自查看情况,才不会对实际情况只有肤浅表面的了解。
时至今日,大野圆圈甚至演变成一项直径28英吋的圆形地垫产品,在网络上销售。地垫上面印有观察者两个脚丫应该站好的位置,上面还注明丰田模式的各项精髓,例如“日日改善”。
呼应现地现物主义的,是一种就地品管的精神,这种“有问题立刻解决”的热诚,使得丰田在生产线上产生了另一项知名的发明:安灯(andon,异常警示讯号灯板)。
□ 问题可视化——异常警示讯号灯板
丰田汽车的生产线上,有一个问题可视化的指标——安灯,每个人一旦发现异常情形,都有权力拉下安灯绳,在一定时间内局部暂停,超过一定时间没有解决,则整条生产线停下来直到问题被解决为止。
大野耐一曾说,暂停生产线运转而找出的任何问题,都必须在第二天早上以前解决,因为当你每分钟制造出一辆车时,今天未解决的问题,明天必定会再发生。为了要创造无间断的生产流程,而使用随时能够暂停生产线的“安灯”,展现了丰田汽车向品质挑战的决心。
安灯是丰田汽车“可视化管理”的一环,让机器的问题透过异常警示讯号显示板,以不同的颜色区分其问题的程度。
这个做法其实牵涉到两个层面,第一是自“动”化(引申意指就地品管),第二是充分授权给员工,将每位生产线上的员工都被赋予品管责任,让他们感觉到自己的责任,知道自己具有影响力。
试想,在生产零件的前端生产线,立即侦测并解决问题,不让问题留到后面的组装部门,这可以说是将“生产线品管化”,这种从一开始就重视品管的文化,是丰田汽车品质胜出的关键因素。
建立立即暂停灯号以解决问题、从一开始就重视品管的企业文化——这就是丰田汽车自“动”化的精神所在。
自“动”化是丰田生产方式一个很重要的思考,加上了人字旁的“自働化”,也是丰田式的独特说法。自働化
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