一把手的财务风格与财务管理模式课件.pptVIP

CFO的财务特质也是推动企业价值表现的关键因素 CFO应该用全面的视角来重新审视自己在企业中应发挥的职能，承担更多的战略职能 CFO的关键职能是建立盈利的财务文化，这种文化转变应该是从下向上的 CFO应意识到自己的财务特性、财务行为与公司财务业绩之间的关系，并通过自己的财务行为来提高公司的财务业绩 CFO必须在工作上与人力资源部门保持密切的关系，广泛地参与对企业人力资源管理 每个员工都有财务影响力，避免由于雇佣不合适员工而造成资本消耗 培养职员的财务敏感度 企业合并和收购的过程中，与人力资源部门密切合作，包括：目标检查、合并收购团队的组成、尽职调查、整合计划、执行和后整合审查 评估与引导领导者的财务风格 领导者的财务风格本质上是否是获利的 领导者的财务风格对于销售、产品与企业运营的影响 针对企业所参与的市场，领导者是否具有正确的财务风格 领导者的财务风格与企业的发展阶段和所提供的产品或服务类型是否相合 领导者的财务风格对市场价值品质的影响 第四单元 财务管理团队的“因势利导”与“拾遗补缺” 各种管理人员在财务管理中的角色和定位 “因势利导”——针对不同财务风格，财务管理模式的动态更新 “拾遗补缺”——针对不同财务风格，资源配置与风险管控的动态优化 培养优势 应对残酷的竞争 规模经济： 沃尔玛 宝洁 网络效应： eBay 万事达 VISA 美国运通 知识产权和客户忠诚度： 迪斯尼 耐克 高昂的用户转移成本 微软 Page * Page * 最优策略 价值增加策略 资源效率策略 复合策略 套利者（MV/LR)和平价商(LV/LR)财务风格 强 项 弱 项 财务改善策略 （价值增加策略） 对企业实行严谨管理，严格控制毛利，保持利润来源 建立新颖的物流和经销系统 具有敏锐的成本意识 强于内部控制 短期 有限投资难以提升产品与服务 靠控制成本得来的毛利难以长久 长期 投资不足，难以形成竞争力 最终会失去市场，维持盈利困难 制订改善毛利方案 引入以毛利为基础的销售薪酬体系 进行竞争分析，关注竞争对手如何增加毛利 研究品质改善方案 研究产品策略 内部总结创造较高毛利的经验和方法 进行产品功能分析 削减成本 研究新的定价策略 竞争价格分析 赢利者（HV/MR)和风投者（HV/LR)财务风格 强 项 弱 项 财务改善策略 （资源效率策略） 以具有高附加值的产品与服务，领先于相关行业与市场 可能是所在领域的先驱人物，具有革新能力，能够创造新的产业方向 披荆斩棘、开创新局 短期 需要颇高的资源和支出支持其特殊策略 不可避免地导致利润问题，甚至威胁企业的生存 长期 即使目前产品领先，长远看，终究无法永远领先 企业承担着被边缘化甚至失败的风险 集思广益，拟定正式的产品投资计划 在销售、研发与行政部门，支出比例随营业收入的增加而减少 薪酬安排结合支出目标考核 实施内部竞争，降低成本 实施全面预算体系 实施目标管理 建立平衡积分卡体系 开拓者（HV/LR)财务风格 强 项 弱 项 财务改善策略 （资源效率策略） 市场上无人可敌的产品或服务 低投入，高盈利 短期 企业自满倾向，易导致客户不满 强调减少支出，影响产品品质 长期 无法洞察创新的道路 允许毛利略微降低 集思广益，找出新产品的投资领域 集思广益，谨慎评估投资与支出的领域 改善产品品质，增加对客户服务的支出 增加改善公共关系的费用 财务 战略 投资管理 融资 税务 预算与成本控制 财务活动 业绩管理 公司的发展方向？ 未来投资在哪里？ 财务、税务的关注点？ 如何增加利润？ 资源配置是否合理？ 财务团队如何支持？ 是否有正确的衡量标准？ 战略管理 运营管理 从财务视角：持续思考的问题 关于企业盈利模式 是否大而全？ 是否外包？ 是否重视研发？ 是否具有核心竞争力？ 单一行业经营或多元化经营？ 资产的“轻”与“重”？ 关于企业发展方式 是内在发展还是并购扩张？ 是快速发展还是慢速发展？ ? 如何实现研发、生产、销售的协同？ 是否进行销售网络的扩张？ 如何形成产品与市场的组合？ 如何获得财务资源？ 如何保持资产的安全性？ 不同运行模式下的管理团队的执行力 公司组织形式与财务管控 有限财务资源的合理配置 资源的有效利用 资产结构与资本结构的优化 资产盈利性与流动性的有机协调 从财务视角：持续思考的问题 风险管控点 毛利率下降 固定费用增加 现金不足 应收账款过多 存货过多 固定资产过多 资产减值准备不足 短款长用 应付账款账期