企业并购整合管理组织_李永丽.pdfVIP

DOI:10.13665/j.cnki.hzjjykj.2007.06.030 管理制度 CO-OPERATIVEECONOMYSCIENCE 整合是将两个或多个企业融合为一 体的过程。任何一家企业，在生产经营活 动中都会形成独具特色的经营模式、企业 企业并购整合管理组织 文化和人力资源。它贯穿在企业的日常生 产经营活动之中，有形或无形地指导着员 工的日常工作，形成不需说明的“常识”。 而企业并购使不同企业的“常识”发生巨 □文/李永丽 王书珍 大撞击，如果并购整合管理处理过于草 率，缺乏有效的管理沟通，必然造成并购 后企业内部巨大摩擦的产生。因此，加强 指导委员会的主要职责是决定整合行动 中，以保持管理工作的整体性和持续性。 对企业整合的管理非常重要。 的战略和方针，并为整合工作提供方向性 其主要职责是在整合项目指导委员会确 进入20世纪九十年代以后，以GE、 指导，保证使整合与并购的目的相一致。 定整合框架后，制定详细的整合计划、推 思科为代表队的一批跨国公司开始在并 其成员并不需要全职参与，但是必须根据 进整合计划的执行，并对其执行情况监督 购案例中运用项目管理方法进行整合管 整合行动的进展定期开会，以听取情况， 和加以敦促。一般由3～5名全职人员组 理，并取得了很好的效果。经常实施并购 审批整合计划并监督检查进展情况。在较 成。由于整合管理在内容、周期等方面的 的企业已经采用项目管理的方法对企业 为对等的企业合并场合，指导委员会由两 复杂性，企业并购整合所涉及的困难将大 整合实施管理，把整合过程程序化，大大 个组织各派数量相当的代表组成较为有 大超过一般企业管理，所面临的问题都必 提高了并购的成功率。之所以可以将整合 利。而在明显的企业收购场合，指导委员 须在一个条件复杂、高度紧张的环境中加 作为项目管理来思考，是因为整合具备一 会的多数或全部可以来自收购方，但是保 以解决，这些复杂的管理问题的存在决定 般项目所具有的一次性、寿命周期性、多 留被收购方代表参加，有助于保证在整个 了并购企业的整合管理不同于以往企业 目标性、过程不确定性和总体性等共同特 整合过程中重要的财务问题、管理问题、 中的日常管理。相较于日常管理，整合管 性。因此，我们可以把项目管理组织结构 文化问题不被忽略。在整合活动过程中， 理需在较短的时间内完成，可利用的资源 模式引入到企业整合管理组织模式。 经常会遇到种种来自部门和个人的抵制 和面临的问题更具有不可预测性，整合的 整合项目管理组织作为一个与日常 现象，这种抵制一般是由于并购双方企业 风险更为集中。这决定了整合人员的选择 执行管理层平行设置的机构，专门负责整 间经营模式、文化和人力资源等方面的差 并不能完全等同于一般的企业管理人员。 合工作。良好的整合项目管理表现为良好 异而引起的冲突。而只有指导委员会的高 因此，整合管理的任务需要专门的人员来 的制度、清晰的重点以及专业的智囊团。 层管理人员，才拥有必要的权力来克服这 承担。整合管理小组应有一名高级管理人 小组成员可由并购双方选派具有一定企 些障碍。因此，指导委员会成员的职务和 员作为整合项目的领导人，对项目的整个 业管理经验和影响力的人员组成，在一个 地位对整合工作的成败至关重要，高层管 进程负责，承担整合工作的许多重要职 强有力的负责人的领导下来完成实施，这 理者必须亲自理顺这种在整合过程中来 责，如建立和实施整合计划，管理并购整 是取得整合成功的极为关键的因素。在整 自管理者集团的摩擦。在如何配置资源， 合的日常工作，信息传递和内部沟通，以 合活动过程中，并购整合项目会被分解成 如何实施各种对策的次序等问题上，还需 及定期向指导委员会汇报整合工作的进 不同的任务和工作包，不同层次的项目管 要指导委员会发挥最终决策的作用。在惠 展。在新惠普整合期间，类似整合管理小