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人力资源开发 据日本有关资料统计，员工文化水平每提高一个等级，技术革新者的人数就增加6％，员工提出革新建议一般能降低成本10％－15％，而受过良好教育和培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术，则有可能降低成本30％。20世纪90年代美国企业调查统计分析认为，对员工培训每投入1美元就能得到50美元的经济收益。摩托罗拉公司1992年在员工培训方面增加经费400万美元，新增培训科目100种，公司由此获利5亿美元。在我国，据苏州市一项调查，经过培训的员工同未经培训的员工相比，完成产量高出10.8％产品合格率高出6％，工具损耗率低40％，创造净产值高90％。这足以说明人力资本投资回报率是很高的。 施乐公司的培训战略 由于复印行业竞争激烈，施乐公司在本土及海外市场份额由18.5%下降为10%。通过调查发现竞争对手主要是通过售后服务和维修取胜的。于是施乐制定了通过提高产品和服务质量来获取竞争优势的战略。为了有效改变员工行为，施乐HRM制定并执行了一项历时5年的培训计划，涉及两项基本内容：一是使消费者永远满意，二是提高员工质量意识。 为此，施乐设计了一系列培训课程，通过到全球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员工怎样改进产品与服务质量。具体的培训从一个取向性阶段开始，有管理部门向雇员说明质量培训的必要性，明确每一个员工的质量任务。指导部门经理向下属提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解决技能问题。并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员工调整和使用这些技能。 培训耗费了1.25亿美元和400万个工时，然而，员工们现在作为团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题。消费者的满意度增加了40%，有关质量的投诉降低了60%，市场占有率又恢复到复印机行业的龙头地位。 引导案例2： 通过培训提高医疗技术 麦尔公司是专门从事医疗技术开发和销售的公司，员工1.2万人，提供的心脏起搏器占全世界总量的一半以上，同时还生产心脏瓣膜、血管成形术导管、血泵装置等。由于这些产品与人的生死健康密切相关，这使得麦尔公司的销售人员不仅仅要懂得销售知识，还要将这些产品的正确使用方法传授给购买者（医生们）。对于大多数麦尔公司的销售人员来说，跑到医院手术室指导医生们更换心脏瓣膜是常有的事。这就要求公司培训优秀销售人员才能胜任工作。 培训经理通过开发多媒体网络培训提高培训工作的一致性和时效性，保证销售人员随时随地与公司产品信息保持同步。同时开发了各种产品使用演示光盘保证销售人员随时接受应有的指导，而不必浪费大量时间赶回总部接受指导。另外公司的技术部门有专人与销售人员保持联系，便于销售人员在工作中问题的解决。 第一章 现代培训与开发导论 1.1现代培训与开发在人力资源管理中的地位 1.2现代培训与开发对人力资源管理部门的要求 1.3现代培训的发展趋势 1.1 现代培训与开发在人力资源管理中的地位 现代培训的特点 更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。 更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密地联系在一起加以系统思考。 更关注人的生理和心理特点，强调以人为本，不仅要使培训与开发这一需要让学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训与开发演绎成能让学习者感到身心愉悦、喜闻见乐的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。 已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力 1．2 现代培训与开发对人力资源管理部门的要求 部门经理的关键性能力 讲解或口头表达能力 沟通与交流能力 问题的发现与解决能力 创新能力 计算机与多媒体应用及信息处理能力 1．3 现代培训与发展趋势 一、培训组织的多样性 企业大学的进一步发展 产学合作 培训功能部分外包 二、从培训到持续学习 三、培训手段的技术化 四、培训内容国际化和本土化的结合 五、培训JIT 第二章 战略性培训与开发 主要内容 战略性人力资源管理回顾 培训与开发的战略性方法 战略性培训与开发对培训与开发部门的要求 2.1 战略性人力资源管理回顾 一、什么是战略性人力资源管理 运用战略的观念去管理组织的人力资源（Anthony,1997）. 二、战略性人力资源管理的特点 明确意识到外部环境的影响。 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化 关注长期发展 考虑多种可选方案 和组织内其他资源及部门的整合  2.2 培训与开发的战略性方法 一、影响培训与开发的组织因素 组织战略 组织结构 技术因素 对培训与开发的态度 二、培训与开发的战略性选择 2.2 培训与开发的战略性方法 三、战略性培训与开发的组织 战略性培训与开发的组织应注意事项 同组织战略的联结和整合 具有前瞻性和主动性 战略性培训与开发是