【优质】人才猎头-智联招聘-HR人才测评提升管理价值（PPT115页）.pptVIP

人才测评提升HR管理价值 寇家伦 对人才测评的认识误区 人才测评是心理测验 人才测评是测评软件 人才测评是算命 人才测评无用论 人才测评复杂论 人才测评只能选人 中国当前的测评市场现状 听得多，见得少 说的多，干得少 懂得多，精得少 教的多，用的少 通用多，针对少 模仿多，有效少 废话多，干货少 一、认识人才素质测评 1、为“人才测评”正名 通过多种科学、客观的方法 对人才的知识、能力（技能）、个性特征、职业倾向、动机等特定素质的测评与评价。 以判定被试者与岗位及组织的匹配程度、培训开发方向、绩效改进目标、与同岗的其他对象存在的差异等。 人才测评是为招聘选拔、培训开发、绩效管理、职业规划、雇员关系等人力资源管理职能提供服务的技术手段。 是提升人力资源管理水平的有效工具。 2、人才素质测评的分类 按测评对象划分： 以人为中心的测评，以岗位为中心的测评 按实施者划分： 他人测评与自我测评 按实施范围划分： 个体测评与团体测评 按测评形式划分： 笔试、面试、情境测试、综合测试 按测评参照系划分 常模测评、标准测评 3、人才素质测评的主要方法 4、人才素质测评的原理 素质的差异性 素质的稳定性 素质的间接测量性 人职匹配 人企匹配 人人匹配 5、人才素质测评的流程 明确测评目的 寻找测评指标 选择测评方法 设计测评方案 控制测评过程 测试结果分析 测评结果反馈 6、人才素质测评与HR管理的关系 为未来储备与培养人才：继任者计划与岗位轮换计划、内部供给分析 全面提升选拔准确率 客观的诊断培训需求 卓有成效的训练技术 显著地提升员工个体绩效水平 确保同岗不同酬的公平利器 解决劳资争端的合法途径 提高团队配置效率 提升人力资源管理水平 二、人才测评测什么？ 影响测评指标的因素 战略目标的影响 企业文化的影响 领导风格的影响 影响测评指标的因素2 人才供给情况（多而择优、少而择平） 企业发展阶段（初创、成长、成熟） 企业承受能力（领导重视、业务发展，维持-推进-发展） 企业发展需要（核心竞争能力） 企业文化需要（核心素质） 工作任务需要（做好工作的条件） 工作环境需要（人际与流程环境） 岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略） 多维标准 官方标准 社会标准 企业标准 岗位标准 个人标准 确定岗位的及格线——任职资格 基本具备完成任务所需要的条件 知识？ 技能？ 经验？ 年龄？ 性别？ 岗位职责与资格分析 基于目标的行为分析模型 案例：招聘主管的任职资格分析 目标：在经营目标与人力资源部门工作计划的指导下，为公司业务发展及时储备和提供合格的候选人。 职责： 制订公司阶段招聘计划 分析与评估各部门的招聘需求 选择最佳招聘渠道，并优化招聘成本 参与选拔过程，提供技术支持 建立并维护企业的人才数据库 关键职责：“分析与评估各部门的招聘需求” 核心任务 接受部门提出的招聘需求申请 检查该岗位的编制情况，分析业务量；检查岗位轮换和继任者计划。 对招聘申请的必要性和可行性进行分析 同申请部门的主管交流评估结果，并与其达成一致意见 。 为解决申请部门的人力短缺，制订内部调剂方案。 流程分析 行为分析与分类 确定岗位优异线—胜任素质模型 优秀员工具备的特点 胜任素质与胜任素质模型 行为事件访谈法 通过让被访者谈在过去工作经历中成功和失败的案例，发现被访者的个性化特点。包括个性特征、价值观、动机、社会角色等。 通过将绩效优异者和绩效一般者在相同素质上的差异分析，确定岗位的胜任素质。 评价中心 Assessment Center 指标假设 选择评价工具 设计评价程序 实施评价过程 评价结果分析 确定胜任素质 战略演绎和专家小组 岗位胜任模型 安利才能要素（核心素质） 负责的行动 Accountable Actions? 创新的精神 Bold Risk Taking? 坦诚的沟通 Candid Communication? 周详的决策 Disciplined Decision Making? 团队的精神 Ensure Alignment? 持续学习的态度 Foster Continuous Learning? 有效的程序管理 Process Management GE公司管理者的胜任模型 Energy 有充沛的精力 Energize 能够激励别人实现共同目标 Edge 有决断力，能够对是非问题做出坚决地回答和处理 Execute 能坚持不断地实施 Passion 有做事的激情 测试指标的数量 如何定义测试维度？ 维度要有清晰的定义； 维度内涵之间不能有大的交叉内容； 维度要有主有次，（核心维度、次要维度） 合理的分配维度权重； 认识每个维度的最佳选拔方法； 维度应该被所有考官所熟知。 典型行为描述式