中铝并购力拓案例分析.pptVIP

3.对目标国政治因素、法律法规、文化等因素缺乏了解，对管理制度、理念和方法调查研究不足。 一是我国跨国并购的企业通常缺乏对目标国人力资源法规、媒体态度、政府监管、工会力量、政治因素和公共关系等方面的了解不足。 二是我国企业对相关法律法规不够了解。由于中外法律环境的差异，中国企业不熟悉东道国有关外资并购的法律规定，导致跨国并购功败垂成。 三是对文化差异和工会力量调查研究不足。 四是不同国家的企业存在管理制度、理念和方法上的冲突，是并购之后企业面临的一大挑战。 4.价值评估不科学，对业务和流程不熟悉，风险规避不合理 目标公司的价值评估是决定跨国并购成败的环节之一。中国企业跨国并购能力缺乏的表现之一就是并购溢价过高，特别是金融业并购。国内金融机构对海外金融业的很多业务和流程尚处于一知半解的状态，即使雇佣了海外最好的金融中介公司帮助其进行尽职调查，由于有些并购方急于成功，在调查过程中急功近利，往往使所得信息失真，加之经济危机背景下股市市值大幅波动使估值失准，并购后迅速浮亏。此外，我国企业在跨国并购过程中对风险规避不合理使得并购风险加大。例如，由于并购融资或因兼并背负债务，引起财务状况恶化，或因汇率风险造成巨额亏损。 5.并购后沟通管理不到位，缺乏系统有效的整合 跨国并购的整合不仅涉及到目标企业的员工、工会、管层、客户、治理结构等资源，还涉及到两个企业的文化整合，且文化整合相对来讲更为困难和重要。我国企业的跨国并购面临着整合和管理问题，如在将战略意图转化为详细计划的过程中缺乏系统的方法；对外国公司利益相关者的各种不同需求尚且了解不足;存在巨大差异的东西方文化；缺乏系统而有效的沟通方法与流程；过于关注整合的流程，而忽略了员工在整合中的问题等。 中铝失败给国内企业的警示 中国企业跨国并购是一把双刃剑跨国并购是双向的，跨国并购的利弊也是双向的——是一把双刃剑。一方面，跨国并购可以使中国企业参与国际分工，可以推进技术进步和产业升级，可以培养高级技术和管理人才；等等。但另一方面跨国并购具有极大的风险性，实务操作程序更复杂，受不确定性因素的干扰更大。 树立跨国并购的风险意识 树立跨国并购的风险意识。对于目前中国国企在海外的并购行为，相关方面对于并购的风险意识绝对要有充分的认识。跨国并购不能像国企在国内的企业行为，目前，国内的体制无疑给了国企很多先天的优势，但是在海外就不一样了，我们的国企管理层应该学会按照国际游戏规则出牌，如果还是按照国内的那一套出牌，无疑是要吃大亏的。 作出科学的跨国并购决策和计划 任何一家中国企业要进行跨国并购，就必须有一个非常明确的跨国经营战略，并作出科学的跨国并购决策和计划。为此企业必须明确进行并购的目的，对并购目标企业进行深入细致的分析，确认对目标企业的并购能否增强企业的竞争力和促进企业长远发展：对并购活动进行系统周密的计划，对可能出现的意外情况做好充分准备并提出解决方案；选择切实可行的并购模式和并购方案等，使企业避免并购风险和遭受经济损失，以实现并购目标。 实施金融财务风险防范 必须搜集财务信息减少信息不对称，运用金融工程化解金融风险。搜集目标企业的有关财务信息可以从当地权威性的咨询公司获得信息，从目标公司的客户那里搜集信息，也可以从该公司内部倾向支持并购的管理人员那里获得真实信息，更准确地掌握目标公司资产的潜在价值，更有效降低资产评估风险。并购方了解当地金融市场状况及金融政策，利用金融工程化解并购金融风险 增强与目标公司所在国政府的沟通 中铝收购力拓股权交易失败的最主要原因是迫于政治压力。澳大利亚的部分国会议员、政客及媒体大肆抄作抵制中国收购澳大利亚的矿业资产，引发各方讨论，让“中国威胁论”重新抬头并更加具体化了，给中国带来了在国际上的负面影响。从中国的利益看，软化这种立场，而不是强化这种立场、或与之正面冲突。可能正是和平崛起的基本战略。中国企业跨国并购，尽可能采取多种渠道增强与目标公司所在国政府的沟通 选择最佳的跨国并购时机 跨国并购往往会引起很大的经济震动和社会震动，因此需要做充分的准备。中国企业进入目标公司的所在国之前，对所在国法律环境应该有一个详细了解。一旦机会来临，就要紧紧抓住，机不可失。中铝这次行动太慢，没有把握住机会明显是对这次收购准备不足。 * * * 财管三班二组 组长：陈彭 中铝集团 中铝集团即中国铝业股份有限公司，是中国唯一的氧化铝生产商 ，同时也是中国规模最 大的原铝生产商。 氧化铝和原铝是中国铝业的主要产品。由中国铝业生产的氧化铝产品(包括氧化铝、氢氧化铝和氧化铝化工产品)产量约为430万吨，约占当年中国氧化铝产品消耗总量的70%，使中国铝业成为全球第 三大氧化铝生产商。中铝公司是中国铝业最大的股东，