腾讯15年长成千亿美元帝企鹅的秘籍 “流量变现”的实践者.pdfVIP

腾讯 15 年长成千亿美元帝企鹅的秘籍 “流量变现”的实践者 ，包括QQ 曾经的模仿对象ICQ 等无数曾经辉煌的互联网企业，都一度坐拥巨 大流量，却因为战略失误，或没有商业模式来变现，只能“捧着金饭碗饿 死”。 就连 Facebook 这样用户数超过 10 亿、访问量一度超过谷歌的明星，也因 为流量变现效率不高，而在上市后股价连跌不止。如何获得流量 (战略选择)和 流量的变现效率 (商业模式)，能在很大程度上影响互联网企业的盈利能力和市 值表现。回顾腾讯的发展历程，可以发现它对 “流量变现”这个难题，交上了 一份相当出色的答卷。 生存之困 在模仿的基础上结合用户体验开展 “微创新”，是腾讯在草根时代摸索出 的成功经验，也成为其日后运营产品的哲学观，即 “先求有，再求好”。而早 期长达数年 “用户数增长，没有商业模式”的经历，也让之后的腾讯在进入新 领域时并不急于商业化，这点在微博和微信的经营上都体现出来。 1998 年，软件工程师马化腾模仿以色列即时通讯软件 ICQ，开发了中文版 的OICQ，并和友人一起创立了腾讯。虽然是模仿，但 OICQ 还是进行了一些适 应中国用户使用习惯的 “微创新”。同时期，中国互联网用户人数进入爆发 期。内外部因素的结合，使得 OICQ 的用户数量增长迅猛。1999 年 2 月首次上 线后，两个月内注册用户就达到了 20 万，到 11 月时，用户数已经突破百万。 这个成绩在让创业者惊喜的同时，也带来了烦恼：如何盈利?从产业格局的 角度分析，市场上同类型的即时通讯产品有数十款，且本身技术含量不高，准 入门槛低;用户关系网尚未建立，用户迁移成本低、议价能力强;用户没有支付 习惯，且支付方式也不成熟。在当时的市场环境下，OICQ 根本无法向用户收 费。商业模式的缺位让企业找不到盈利之门，但猛增的服务器成本、带宽成本 和人力成本却随着高速增长的用户数实实在在地发生。企业何以为继? 最开始，在没有实体产品的前提下，腾讯曾尝试出售虚拟商品，最先想到 的是出售靓号。但这种商业模式价值空间有限，无法匹配高速成长所带来的成 本支出。同时过度依赖出售号码的商业模式会严重破坏用户体验，使得完全免 费的竞争对手更容易吸引用户，从而动摇即时聊天软件的价值基础—用户数 量。这时，创始团队成员只能靠着替电信运营商做一些短期项目来贴补。 2001 年，因为和 ICQ 知识产权诉讼而更名的 QQ，注册用户已达 5000 万， 但仍未找到合适的商业模式。在这种境况下，创业团队甚至动起了出售公司的 念头。此前，QQ 的模仿对象，同样没有商业模式的 ICQ，被AOL 以4 亿美元收 购。考虑到 QQ 在中国市场的先发优势，虽然前景不明，但 IDG 和电讯盈科还是 向腾讯提供了220 万美元的风投资金。 这段早期在生死存亡边缘挣扎的压力，以及不断增长的巨大用户数量所带 来的诱惑，给腾讯种下了不断战略扩张和寻找商业模式的基因。 第一桶金：向用户收费的三种模式 依托庞大的注册用户数和活跃用户数以及用户之间的网络效应，通过电信 增值服务向用户收费、虚拟商品销售以及 “Freemium”三种模式，腾讯开始了 “流量变现”的尝试。2004 年腾讯税后净利润达到了 4.5 亿元，并成功上市。 这大大增强了腾讯的资金和人员实力，让其有能力进入其他领域。而主营业务 的高毛利和强盈利能力则让腾讯在战略实施的节奏上更有耐心，并在新领域扩 张的早期更多关注用户体验和用户数量。 SP 模式 2000 年 12 月，电信运营市场环境发生了巨大变化，刚从中国电信分家出 来不久的中国移动，推出了 “梦网”创业计划，正式向 SP(增值服务提供商)打 开了大门，也迎来了互联网企业的第一个盈利时代：移动增值服务。 在 SP 模式中，电信运营商负责提供通道等基础设施和收费，擅长做服务的 SP 和 CP 们则负责提供服务和内容。这种业务系统的分工让互联网企业避开了 自己向用户收费的难题，而转为嫁接在运营商成熟的商业模式土壤上，通过运 营商向用户收钱然后分成。互联网企业的商业模式第一次有了一个从产品到流 量到收费的完整闭环。SP 模式救活了包括在退市边缘挣扎的三大门户等一批互 联网企业。 腾讯创业团队的多人曾在电信体系工作，且其同时还在为中国电信做外包 项目，在面对外部环境带来的机会时，突破顺理成章。它顺应中国人喜欢通过 打字聊天而非语音交流的习惯，将 PC 端上建立的客户关系延伸到移动