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　　　　　　　　入职工作报告 尊敬的熊总/胡总/李总： 很荣幸的加入永川豆鼓厂担任管理顾问师的职务，有幸对工厂各方面的营运和实际操作进行观摹和学习。根据面试谈话和入职后的工作安排，现对工厂的管理，组织架构，营运等方面发现的问题进行汇报。但因入职只有半月，对工厂的情况了解不深，所谈问题和建议措施，请各位老总谨慎处理，评估，并指出不足，以期在日后工作中得以改进。 １　品质管理 　这是一个工厂的管理之根本之一，给我最大感觉是与外企相比，品质并没有得到工厂各层领导和车间操作人员贯彻执行和遵守。工厂所要的生产和服务都要围绕品质来进行，但我们工厂的实际情况是： 　A 首先品质部门是由对品质专业度不够的技术部门领导兼任，这不利于树立品质的执行，追踪，监督和反馈。 　B 品质部门功能不齐全，目前只有来料检验，各过程的抽样化验。但缺少最重要的监督机制即过程控制和出货检验和售后品质。 　事实上这也证明过程控制和出货检验缺失带来的恶果：一些简单的品质异常流到终端的经销商，消费者或销售门市部才有反馈。最简单的例子就是瓶装产品有大面积的封装不紧的案例。另一方面，没有品质参与过程控制和出货检验的生产结果是失败的。因为目前公司的体制和部分管理人员品质意识自身缺乏，即车间管理人员并未真正自身对下属工作人员的工作时行抽查和监督。 　C 工厂目前存在两套品质管理系统：QS和ISO9000.两套系统分别由技术质检部和常务副总处理实施。这会造在工厂在运作时各自为证，表单不一，由于要求侧重点有所区别，真正实施起来会让各部门无法适从。建议将QS和ISO９０００的体系要一人管理，利于统筹协调。 　故建议成立一个专门的品质部门，对两个体系的统一的建立与维护，来料检验，生产过程取样化验，生产过程控制，出货检验与退货异常处理等，平行于公司的生产，业务，等其它部门，隶属于总经理管理，对总经理报告工作。从而强化品质的贯彻和执行，提高品质，解除业务的后顾之忧。 附品质部组织架构图 ２　供应链物流管理 目前按照标准供应链流程和最易于协调信息流角度来看，我们工厂的组织架构是不利于公司的信息传递和反馈的。公司供应链实际上一分为三： A 采购，材料仓，半成品仓分为采购主任管理 B 成品仓分为业务管理 C生产调度分为生产部管理 这造成的最大的障碍是： A 工作效率不高，信息传递不流畅。 B各自只关注自己的工作，上游提供的订单信息不能在文件处理上共享，相互引用。无法对整个流程的工作进行改善,协调，组织和追踪。 把采购，村料仓，半成品仓，成品仓几个单位整个到一起，组建供应链部，对业务订单，生产计划，物料储存，仓储，物料采购，供应商管理，等进行集中管理，统一协调。工作流程如下： 对于采购这一个富有争议和被怀疑的工作岗位，建议采取以下措施： 由于工作量等增加，一个人无法将现在工作做细，将目前的采购工作分为两部分： a供应商开发。主要职责是潜在供应商的搜索，同种物料寻价，比价，交易条件确认，同种物料必须有主要供应商，第二供应商，备用供应商等，建立物料比价单审批制度，以便工厂领导随时备查，以利于廉洁，打消怀疑。 b物控　将目前采购的下单，物料追踪，发票管理，供应商交货异常等独立出来作业。减少一个人从全程作业的可能带来的问题。 　　另外，建立对采购人员的监督机制，监督室事后对单价，供应商选择等进行督查，但不得对采购作业人员正在谈判，正常的工作发表言论和施加压力，以保证采购工作的独立性和专业性。 ３　人员管理和人员配备 目前工厂对人员管理未执行以数据为根据的目标管理，基于工厂历史原因，未形成竟争和淘汰机制。建立采取以下措施： A 对各间接性人员和直接生产人员的工作内容，耗时，技术含量，国家相关资质证书，专业要求，劳动强度等按重要工作，一般工作，突发工作分类进行统计 B　根统计结果，把重要工作项次内容和重要数据如销售量，销售额，采购成本控制，生产成本控制等分解到部门个人，再结合卫生和安全等因素，形成个人的绩效考核指标。 C 对于长期达不成绩效管理和工作态度不端正或不服从的，予以辞退，从而建立整个团队积极的工作态度和配合。 D 对工作量达不到的，进行合并，对多余人员进行安排或予以辞退。 E　目前工厂中计算人员配备不合理。如化验室五个人的编制。此为八小时工制，我们可以配备三个人，准予加班。一个人以２５００元工资计算，按１１５０元的标准，可以，平时加班９.８元、小时，假日加班１３.０６元/小时，则可以加班２５５个小时。换句话说，减少的人员，如果工作太忙可以加班，一个人的工资用来另外人的加班是用不完的，而且还可以节省社保等费用。建议化验室和厂门口的门市部可以以此进行。 G　精简管理层次。管理层次太多，如生产部，从员工到分管副总，共七层，其中副主任可以完全不设，简少信息传递环节和提高效率。 H 分组太多，造成半脱