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你掌权了 , 下 一步呢 经营环境的变化越来越剧烈 , 单单是《财富》 500 大企业中 , 每就有超过 50 位领导人被换 ;2002 和 2003 茸 , 全球因表现太差而下台的 CE0, 比 1995 茸增加了三、四倍。当你好不容易在企业内爬升为领导人 , 或好不容易被挖角到梦想企业担任 CE0, 要如何坐稳宝座呢 ? 近期推出 的《你掌权了 , 下一步呢 ? 》一书 , 为您提供 8 大锦囊妙计 , 让 CEO 能 把握刚上台的 关键百日 ! 第一步 : 上任之前充分准备 2001年 , 吉列的表现非常令人忧心 : 优良产品如金顶电池、欧乐 B牙刷连续 4 季没有达到预期营收 , 集团整体表现更有 5 茸没有成长 ,2/3 的市场被对手蚕食鲸吞 , 股价从 1997 年到 2000 年下降了 30% 。契 尔兹上任之前的第一个步骤 , 便是亲手遥选与自己互动良好 , 又能信任 的财务、策略、公关等方面专家 , 组成一个任务小组 , 着手搜集公开资 讯 , 如公开说明书、年报、股市分析师的研究报告等 , 对吉列 像研究 竞争对手一样 , 进行全方位的透视。契尔兹强调 , 自己在正式上任失去 客观立场之前 , 必须先掌握 非官方 的看法。因此 , 准 CEO 在走马上 任之前 , 做好充分的准备工作非常必要 , 譬如 : 一、向 企业观察者 ,如股市分析师、企业策略研究专家虚心请教 ; 二、着手拟定 上任 100日战书 ; 三、拟好 必问 清单 , 好进一步深入了解关键问题 ; 四、与 上司、董事等做关系 ; 五、与家人沟通 , 让他们有心理准备 ; 六、调整好状态 , 应付未来繁忙的 演出 。 第二步 : 低调登场少说多听 2000 年 10 月 , 朗讯科技第 3 季度的损失达到了 20 亿美元 , 其前任CEO 夏克特被火速招田 , 担负起扶大厦于将顷的重任。上任后夏克特掐 指一算 , 悚然发现 , 公司离破产不到区区 30 天时间 ! 危在旦夕 , 如不立 刻行动 , 稍有耽误 , 恐怕悔之晚矣 , 这也是大家对他的期望。但夏克特 却出人意外 , 没有匆忙公布新政 , 而是花大量时间来倾昕 , 以诊断出真 正的问题。他认为 , 当务之急在阻止每季 20 亿美元的损失 , 所以一定要一动作便见成效 , 若没搞清楚便贸然出手 , 事情可能更糟。所以 , 新 CEO 上任后 , 了解情况非常必要 , 而 多昕少说 是这个阶段的重要原则。 除了内部同事外 , 企业外部人员如客户、供应商、离职或退休人员 , 都 可以提供许多宝贵意见。 第三步 : 组建高效运作团队 启用新人还是沿用旧人 ? 这是许多临危受命的 CEO 面临的重要挑战。快印连锁店金可氏 CEO 柯辛 ,2001 年到任时也碰到同样的问题。在深入了解 , 发现负责海外事务的 5 位副总尸位素餐消极无为后 , 他果 断地解雇了这 5 位副总。虽然承受了很大的压力 , 但重新组建的团队使 公司海外部 3 个月后便开始盈利。团队组建后 , 使新团队高效运作也是 CEO 面临的重要任务。生产芭比娃娃的美宁 CEO 厄柯特上任时 , 和高 阶主管开了两天会议 , 地点选在外地的会议中心 , 目的在为公司的愿景、策略与价值拟定大纲。这对于这家生产早已外移 , 加州总部只有 10% 人 力的公司特别重要。在会议一开始 , 他便要求大家不具名写下对他的任 何疑问。果然大家提了许多尖锐的问题 , 厄柯特坦率地一一回答 , 原本 预计半小时的开场延长到 4 个小时。在疑虑拨云见日后 , 大家共同为公 司勾勒出愿景与策略 , 并一直沿用至今。可见 , 鼓励团队进行坦率开放的沟通无疑是凝聚集体智慧 , 发挥团队创造力的有效途径。 第四步 : 端出你的锦囊妙计来 你已经走马上任 , 也组成了自己的团队 , 公司内外仍有几百只眼睛 ,等着看你端出什么锦囊妙计来。 1993 年 ,IBM 空前损失了 160 亿美元 , 蓝色巨人面临着生死存亡的考验。 IBM 找来郭士纳这位无科技背景、却拯救过食品巨人纳比斯克和美国运通的危机专家来帮忙。郭士纳 1993 年 4 月 1 日上任 ,7 月举行记者会 , 公布他那著名的 IBM 现阶段最不 需要的是企业愿景 的诊断书。郭士纳点出当时 IBM 最需要的就是执行 力。衔命让企业起死回生的 CE0, 从他身上可学到 : 一、时间比你想像 的充裕 , 你应该先诊断问题 , 再从客户角度出发 , 逐步导出可执行的解 决方案 ; 二、尽量简化步骤 ; 三、列出步骤的优先顺序 , 让团队更容易 找到所需资源 ; 四、为每个优先顺序定调并提供架构 , 并让团队有参与 修正的自由与空间。 第五步: 改造企业文化 企业文化往往非文字可形容