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关于公司发展的几点不成熟建议 经营 公司非经营人员经营政策的落实及执行掌握在总监一级的层面上，经营方式可以采用业务提成、核算管理、联合经营等。 只控制在总监层面有利于公司经营决策调整迅速贯彻执行，避免了对经营政策的错误理解而对公司造成不必要的损失。对非经营人员承揽的业务，可以采取由其本人管理或和公司联合管理等模式进行运作，有利于更充分的调动各非经营人员的积极性，扩大公司业务范围。 项目管理 项目管理应区分为项目人员管理、项目资料管理、项目绩效管理等。人员管理的内容重点应放在项目总监的管理上，比如对总监设置人员流失率、应收监理费回收率等管理指标；至于一般监理人员的管理应在现有基础上加大对总监的放权力度，着重由总监进行管理，但公司派往项目的一般监理人员的上岗应首先由公司进行岗前培训，项目总监试用认可后方能正式上岗，这样做有利于减轻公司的管理压力。项目资料管理，目前公司的项目工程资料是一个薄弱环节，可以说各个项目做的都不太好，故公司对项目资料的管理应突出规范化，首先由公司成立专门的负责小组，拟订公司的资料范本（此工作的工作量很大），作为项目进场的必备文件，随项目一同进场，这也是推行项目部傻瓜进场模式的一个必备条件。具备了上述条件后，公司还要定期对项目进行资料操作指导，落实责任人，突出公司机关的职能是为项目服务的要求。项目资料做不好，公司的相关人员要承担一定责任。项目资料是一个项目乃至是一个公司的工程管理水平的最终体现，一套不系统、不完善的工程资料，绝对代表不了一个工程的施工过程，一个没有一套完善工程资料的项目部的管理水平也是很值得商榷的，同样，一个公司档案室内的工程资料如果一塌糊涂岂不是更糟糕。对项目工作绩效的管理重点放在业主满意度和参建各方的投诉率上即可。 三、项目费用报销 项目的费用报销程序应改变公司目前的状态，项目报一次账到公司跑上个三五次是正常的。公司在工程部或财务部设专人负责项目的费用报销票据登记、保管，然后定期到相关负责人处签字，统一到财务处报销。 四、工资 公司应有一个明确的加薪办法，并向全体员工公布，使员工知道自己通过什么样的努力才能得到更高的报酬，同时也有利于稳定公司人员。 五、岗位职责 公司及时向员工公布公司各岗位、各领导的职责，以避免公司工作的无序性，从而造成员工在公司找不到相关工作的负责人，让员工感到公司一个“乱”字。 承蒙公司领导对项目的关心，以上几点建议是个人想法，对与不对，也仅仅属于管中窥豹、一叶之与森林，不影响领导对公司的管理决策。 兆丰中油大厦监理部 2006年7月 我们需要不断的学习，丰富我们的知识面，学到老，是我们良好的生活态度！