2、一商集团市场环境分析.ppt

降低原材料成本 本文反映结束！ 谢谢大家观看！ 同步糖化发酵工艺 ，能耗下降30% 流通企业与生产企业之间是一种新型的战略合作关系 * 生产企业 提高流通企业对消费者需求变化作出快速反应的能力 要求流通企业具备对商品的质量控制、货源供应等相关资源的控制能力 要求流通企业采取主动策略， 通过建立强大的分销网络、优秀的供应链管理能力和良好的售后服务改变与生产企业的依附关系，控制上游企业或与其上游生产企业结成战略联盟 战略合作 企业盈利的主要来源是增值服务 * 营销服务 自创品牌。根据消费者的需求，向生产企业定购，并冠以流通企业自有品牌。 其它服务。如与金融资本相结合，为消费者提供消费信贷等服务。 现代物流与分销服务 为供应商提供包括对产品进行再次加工等服务在内的现代物流服务与分销服务。 售后服务 为消费者提供相应的售后服务等，如设备的安装、维护与更新服务等。 盈利模式的核心竞争优势来源于广泛的分销网络和分销能力 * 现代流通企业盈利模式是以广泛的分销网络为基础，根据不同区域及消费者的偏好采取不同的经营业态。 同时通过分销网络来有效支持流通企业进行采购、再次加工、 物流配送及售后服务等活动，从而大大增强了流通企业对市场的控制能力，有效帮助生产企业进行商品价值的转移。 盈利模式的竞争基础是整个供应链网络的协作 * 美国著名的物流专家马丁．克里斯多弗认为“ 现代的竞争不是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争” “创建一个基于网络的、对市场非常敏感的、虚拟的、 整合整个服务过程的敏捷供应链，才能以更快的速度满足消费者的不同需要，才能在竞争中赢得优势” 现代流通企业通过分销网络及时掌握市场需求的变化并传递给生产企业，同时通过信息网络技术等把采购、 再次加工、 物流配送和售后服务等活动连接起来形成一个完整的供应链，从而大大增强了整个供应链的市场竞争力。在满足消费者需求的过程中，流通企业通过提供增值服务创造部分价值而获取相应的收入。 传统盈利模式与现代盈利模式的主要区别概括 * 传统盈利模式 现代盈利模式 经营理念 以生产者为出发点 以满足消费者需求为出发点 主要利润来源 转移商品价值 提供增值服务，创造价值 与生产企业关系 依附关系 新型的战略合作关系 竞争优势 不突出 分销能力和信息处理能力等 结论 适用于变化缓慢的经营环境 适用于“4C”特征的经营环境 一商集团战略发展方向 谢 谢 ！ 实例 5 * * 零售业态的分化以及相互竞争和三大消费类别的区分是相关的，每种业态都有自己的市场空间 消费品类别 对应零售业态 日常消费品 耐用消费品 时尚消费品 超市 大型综合超市 仓储商店 便利店 专业店 专卖店 折扣店 百货商店 专卖店 专业店 折扣店 零售业态的分化主要是由于消费需求的变化导致的，因此，虽然各零售业态之间是相互竞争的关系，但是都有各自的生存空间，业态之间不可能完全替代 经营日常消费品的零售业态逐渐成为零售业中的主力业态，对其他业态的压力会逐渐增加，因为随着收入的增长，越来越多的商品会纳入日常消费品的范畴，经营日常消费品的业态也是最容易连锁扩张的 耐用消费品零售商的规模次于日常消费品零售商，一般耐用消费品零售商的竞争对手是日常消费品零售商，但由于耐用消费品的技术含量一般较高，因此，专业店的形式更易让消费者接受，经营这类商品的业态也较容易扩张 时尚消费品是最难实现跨地区扩张的，因为不同地区的人对时尚的理解有很大的差异。业态竞争一般是时尚消费品内部业态间的竞争和日常消费品替代。 * 后来出现的购物中心业态则是通过提供零售业态组合的方式间接的获得零售收入，其业务模式有别于其他一般的业态 成本领先 商品领先 日常消费品 大型综合超市、超市、便利店、仓储商店 耐用消费品 大型专业卖场、折扣店 品牌专卖店 时尚消费品 折扣店 百货店、品牌专卖店、专业店 核心能力要求 品类和销量的规模扩张能力 综合成本领先能力 目标客户需求的细分和把握能力 提供差异化商品的能力 区域客户需求的分析和把握能力 业态组合和管理能力 业态组合领先 社区型购物中心、邻里型购物中心 社区型购物中心、城际型购物中心 城市型购物中心、城际型购物中心 通过品类经营直接获得零售收入 通过零售业态组合间接获得零售收入 * 国内零售业的发展尽管也经历了3个阶段，但前两个阶段一直受到政策保护，到了第三个阶段才和世界零售业的发展接轨 深度开放阶段 （1999年6月以后至今） 初级开放阶段 （1992.7～1998年底） 政策保护阶段 （1992年以前） 业态发展特征 百货商场的兴起和鼎盛时期 百货商店处于长期垄断地位 百货商场的食品、饮料、日用品和烟酒销售被连锁超市替代 便利店、大综超、仓储商店等业态随着外资进入而开始兴起 一些品类的专业店开始出现 连锁超市超过百货商