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江西万科益达房地产发展有限公司 成本管理工作回顾 成本管理工作回顾—队伍建设及规范化执行情况 成本管理工作回顾—队伍建设及规范化执行情况 成本管理工作回顾—招投标管理情况 成本管理工作回顾—招投标管理情况 成本管理工作回顾—招投标管理情况 成本管理工作回顾—招投标管理情况 成本管理工作回顾—目标成本管理 成本管理工作回顾—目标成本管理 成本管理工作回顾—成本动态测算 成本管理工作回顾—设计阶段成本控制的尝试 成本管理工作回顾—不足及难点问题 2002年工作目标 南昌地产相关资料—建安工程取费标准 * * 一、队伍建设 财务管理部 成本审算 现场管理 结算审核 招投标管理 会计核算 成本审算岗计划编制3人，实际到岗2人，现场管理人员正在招聘。 二、规范化执行情况 1、严格执行公司预决算管理办法 2、结合集团要求并结合项目公司的特点，制定相关制度 1）工程招投标管理、工程合同管理、工程付款管理 2）工程预算审核、工程竣工资料申报、工程结算情况反映 3）分包单位及限价材料考察 3、委托造价咨询机构审核管理 4、完善审算人员岗位职责 一、招投标基本情况介绍 1、成立招投标领导小组，负责公司所有招标及采购事宜 组长：丁健 （总经理） 副组长：黄瑞港（总工程师） 成员：刘德华、杨恩军、黄尚斌、谢建富、何改富 2、除前期会馆及商业街因工期紧张采用费率招标外，一律采 用工程量清单招标 3、定标价格基本上是低价或合理低价中标 4、合作开发的性质决定招投标管理工作要求更高 二、招投标工作流程 工程、财务共同考察 承包商名册 选定邀请承包商 发招标邀请函 承包商投标 招标答疑 经济标分析 财务部 开标 技术标分析 工程部 公司招投标领导小组 财务部 经济标谈判 签定合同 财务部、工程部 定标 三、限价材料招标 1、限价材料招标的优势条件： 万科地产的品牌效应 万科地产规模经营优势 万科地产资金及付款方式优势 与万科地产长期合作的欲望—战略供应商 2、限价材料单价的确定 限价材料单价=材料招标价+3%到5%采保费 （参与总价下浮） 四、已完成招标项目情况 议标 设计 费率招标 办公室装修 工程量清单招标 防水工程 工程量清单招标 一期铁围板 工程量清单招标 铝合金门窗 费率招标 0.5期主体 费率招标 0.5期基础 工程量清单招标 地质勘察 工程量清单招标 临时道路 工程量清单招标 铁围板 招标方式 项目名称 目标成本管理的工作流程 1、根据设计图纸的交工标准编制成本指导书 2、成本指导书由公司领导讨论通过后发布执行 3、工程、设计、财务按成本指导书进行成本控制 4、目标成本发生偏差，财务部及时分析原因并反馈 5、及时纠正偏离，完成整体成本控制目标 目标成本管理工作流程图 编制目标成本 目标成本偏离 目标成本实施 公司决策层 目标成本实施 反馈 目标成本实现 纠正 1、根据项目设计建议书进行动态成本测算（估算） 参照集团标准化设计与配置进行估算 2、根据项目方案设计进行成本动态测算（概算） 参照各种建筑类型及设计配置进行概算 3、根据项目施工图设计进行成本动态测算（预算） 4、根据项目方案设计调整进行成本动态测算（预算） 5、编制合理的项目成本指导书 设计阶段的成本控制一直是成本控制工作的重点和难点，其比重应占到75%，针对如何控制设计阶段成本，在基础选型上进行了尝试和探讨，其步骤如下： 1、确定建筑形式 2、列出可行性备选方案 3、收集、计算选定各方案经济技术指标 4、依照一定标准进行定量化计算 5、综合定性分析， 提出基础选型建议 6、根据设计反馈意见进行修正，确定实施方案 1、标准化总包合同的编写 2、标准化专业分包合同的编写 3、设计进度跟不上—成本控制难点 工程量招标的实施、总价控制、签证及设计变更较多 4、设计阶段成本控制—结构选型、材料选用 5、工程进度奖金的控制 6、设计、工程、成本审算时间控制及工作衔接 7、分工协作关系的协调：设计交底、图纸会审、设计变更 8、成本横向对比，希望集团建立成本信息库 1、商业街、会所、样板房精装修成本控制 2、一、二期总体目标成本控制 1）设计标准、材料选用成本控制 2）总包招标、专业分包招标、材料限价或甲供招标 3）继续完善及细化招投标工作，加大成本控制力度 3、室外园林、配套工程招标 4、完善成本管理制度、理顺成本管理工作流程 同左 同左 同左 [(三)+..(七)]*3.413% 税金 八 　 　 　 　 主材差价 七 工日*4.