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绩效指标汇总表 普通员工关系绩效考评表 管理层关系绩效考评表 员工目标管理考核表 员工关系绩效考核模型 员工任务绩效考核模型 部门绩效考核评价表 考核标准示范表 部门绩效考核标准表 部门考核模型 部门平衡计分卡 公司平衡计分卡 考评 项目 D（不满意） C（勉强） B（满意） A（很满意） 别 工作业绩 工作数量 工作量是否满负荷 低于平均工作量 工作速度 工作完成快慢的程度 工作拖拉，经常不能按时完成 有时不能按时完成 很快，经常提前完成工作任务 工作质量 工作是否正确、清楚、完全 懒散、粗心，可避免的错误频繁 工作态度 主 动 性 无详尽指示、无人监督下的工作能力 责 任 感 承担责任，而不是设法逃避 责任心一般，能自动自发工作 有责任心，尽可能完成份内工作 协 作 性 与他人在工作上的协作程度 个人主义严重，不肯与他人合作 应他人要求或必要时才与其合作 常争取他人合作或协助别人开展工作 与他人协调无间，顺利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是否违反劳动纪律 自我约束差、时常出现违纪现象 提示、要求下能够遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪律与规章 遵章守纪，并教育、影响他人 管 理 能 力 专业知识 岗位必需专业知识的掌握程度 岗位必需及相关的专业知识掌握甚少 对岗位相关专业知识基本掌握 掌握岗位相关知识，并能灵活运用 专业知识丰富，能融会贯通 工作方法 解决问题的形式、途径 工作经验 由工作实践积累的知识或技能 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 阅历丰富 判断能力 对事物、现象的甄别与断定的能力 各方面判断力都很一般 判断迅速、准确且富有远见卓识 坚 韧 性 工作是否持之以恒 工作经常半途而废 勉强将事情做到最后 能够坚持完成工作 协调沟通 处理公共关系能力、交际能力如何 善于协调与沟通且卓有成效 应变能力 对突发事件的处置 手足无措、慌张，遇事无主见 偶尔出现处理不当的情况 系 统 性 是否能从全局着手观察、解决问题 无全局意识，孤立、片面看待问题 全局观念不浓，工作不系统无计划 能从系统、全局出发看问题、做事情 顾全大局、考虑周到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 组织能力 管理及组织能力 工作虽不滞后，但组织管理方面欠缺 有组织、有条理，员工积极性高 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有采取任何行动 观念认同，但不太愿意多方培育下属 能判断下属能力，并设法挖掘其潜能 个性特征 学习能力 接受新知识的速度、方法、积极性 性格特征 业余爱好 评语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 常出错或暴露问题，工作不细心 主动工作，自动增加额外工作 责 任 心 是否能自发工作，能否主动承担责任 敷衍，经常推卸 任劳任怨，勇于承担责任 常争取他人合作或协助别人开展 与他人协调无间，顺利完成 自我约束差、经常出现违纪现象 严格要求下能够遵守纪律和规章 基本能够遵守纪律和规章 能严格、自觉遵守纪律与规章 工作能力 岗位必需的专业知识掌握甚少或肤浅 工作技巧 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多变 善于走捷径，且可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 理解能力 对意图、事物、事件的理解程度 点拨、交流后才能理解 基本上能够独立理解与判断 能快速理解并做出相应的评价或回应 坚韧不拔，有较强耐力 表达能力 以口头或文字等形式表达意思 口语流利、文笔流畅 主管签字： 经理签字： 经理： 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 序号 绩效目标 权重(％) 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 小计 组织 名称 得分 关联后得分 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 总评得分 如可行，给出评价等级 完成情况定性评价 不足： 考核确 认签名 管理层关系绩效评价表 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 部门经理： 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 分值 结果 标准 2003年 基本职能 绩效管理 学习与创新 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 考核角度 差异值 计分 我们如何实现最重要的工作目标？ 我们如何完成部门的基本职能？ 我们要展开那些绩效管理工作？ 我们如何持续保持变革和提高的能力？ 计分总计 1、 2、 基本原则： 评价周期 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基本要求线 绿色 —— 优秀区 黄色 —— 一般区 红色 —— 改善区 部门主