企业运营管理(第五章 供应链 库存管理).pptVIP

延迟差异化战略 将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统 推动部分 无差异化的产品按长期预测进行生产和配送 拉动部分 差异化的产品则根据市场需求作出反应 需求 需求预测 推动部分 拉动部分 正常产销 延迟差异化 （3）产品开发时的供应商参与 外包非核心的业务流程 供应商的参入程度的影响 利用供应商的能力，改进产品设计与工艺流程 参与程度 零 供应商没有参与 白箱 非正式合作，向供应商咨询有关产品设计和说明书 灰箱 正式参与，与供应商的工程师一起开发产品 黑箱 对供应商提交产品要求，供应商独立设计开发 （4）大规模定制化的产品 传统的方式 大量生产 少量产品，低成本，大量生产 单件生产 灵活，特制 大规模定制化 低成本，快速，高效向顾客运送各种定制的产品和服务 关键 自治，技能高的员工 模块化的柔性业务流程 大量定制化的例子 松下自行车 创新业务流程前 销售不好 库存积压多（20%的产品是去年的） 创新后 在零售商处安装特殊设备，让顾客定身制定产品 将生产流程模块化，组成一个柔性生产线 3分钟内定单装变为具体的设计 2周内产品制成，交付于顾客 基本上无成品库存 2.6全球供应链管理 全球化对供应链的影响 全球化的供应链管理的特殊挑战 全球性供应链的类型 三种实施策略 （1）全球化对供应链的影响 经济规模的巨大性 顾客需求多样而本地化 操作环境的复杂性 复杂程度与地理区域成指数关系 经济环境 法律环境 文化环境 （2）全球化的供应链管理的特殊挑战 延长供应提前期 库存是必要的，但不是借口 集中配送中心和保持大的库存 延长了的和不可靠的运输时间 空运成为了一个可能的方式 多种合并和卸货选择 增大经济规模 多种运输方式和成本选择 运输管理成为重要手段 （3）全球性供应链的类型 国际配送系统 国内生产为主，市场在外国 国际供应商 海外供应商提供原料，零部件，最终产品在国内装配 离岸加工 产品生产过程在国外完成，成品运回国内，配送与销售在国内进行 全球性供应链 产品的设计，生产，配送和销售的整个过程在不同国别完成 顾客需求 库存补充的提前期 仓库储存的产品种类数 计划期的长短 成本 订货成本 保存成本 服务水平的需要 2.2库存管理 影响库存的主要因素 （2）控制库存的主要策略 定期库存检查策略 定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品 严格管理使用速度，提前期和安全库 ABC法 降低安全库存水平 减小提前期 定量方法 正确权衡库存保管成本与订货成本 供应链经理使用的前五名策略 减少牛鞭效应的手段 管理创新有关的手段(业务流程) 减少供应链的级数：再造供应链网络构造 缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期 减少不确定性 集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流) 战略伙伴 卖方管理的库存 集中需求信息 降低变动性：天天低价的策略 以信息获取有效的需求预测 共享尽可能多的信息 零售商 通常有市场和销售信息 缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划 供应商 通常有促销和新产品的信息和计划 缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息共享尽可能多的信息 一个系统的产出=下一个系统的投入 2.3配送战略：要解决的问题及手段 如何选择配送决策机构？ 集中控制战略与分散控制战略 如何做出配送决策的方式？ 直接运输的战略 仓库的战略 直接转运的战略 如何选择生产和储仓？ 中心机构与地方机构的战略 如何选择驱动供应链的方式？ 推动型系统与拉动型系统 （1）配送决策机构战略 集中型配送决策 一个中心机构为整个供应链作出配送决策 将整个供应链整体最优进行到底 分散型配送决策 多个机构作出配送决策 每个机构寻找其最有效的战略 局部最优 （2）做出配送决策的方式 直接运输的配送战略 产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心 通过仓储的配送战略 仓库保持库存 根据顾客所需从仓库向顾客配送 直接转运的配送战略 仓库为配送协调点，不是储存点 产品到达仓库，然后转运往顾客 库存期不长于12小时 （3）中心设施与地方设施 中心设施 一个中心仓库或制造地点 地方设施 多个地方仓库或制造地点 （4）驱动供应链的方式 推动型供应链 根据长期预测进行生产决策 利用定单来预测需求 拉动型供应链 生产由需求驱动的 顾客需求而不是 预测决定生产 制造商 零售商 产品 外部需求 定单 制造商 零售商 产品 外部需求 信息 “推式”的供应链管理模式： 供应商 制造商 分销商 零售商 顾 客 供应商 制造商 分销商 零售商 顾 客 “拉式”的供应链管理模式： 2.4战略联盟 战略联盟的概念 战略联盟的三种型式 第三方供应链 零售商-供应商伙伴关系 经销一体化 现状：供应链上