__新华信-华晨集团中华轿车渠道研究中期汇报-为华晨集团中华轿车制作.pptVIP

中华轿车渠道研究中期汇报 － 为华晨集团中华轿车制作 －* 目 录 I．阶段总结 项目进度：依照项目规划，本阶段已经完成了对华北地区北京和天津8家经销商的试访阶段，以及对华东地区部分经销商（共8家经销商）、华南地区部分经销商（共8家经销商）的第一阶段访谈。在此，新华信项目组对前两个阶段发现进行了全面总结，以向周总及中华轿车方面其他相关管理层做出中期汇报。此后，项目组将在两周左右时间内进行华东、华南、华北地区的经销商访谈第二阶段。 访谈说明：项目组对经销商的考察包括对其现有4S或过渡店的考察、在建标准4S店，以及2级销售点的考察。项目组在访谈过程中尽量和每个经销商的总经理、销售经理和服务经理进行访谈，以确保访谈效果的全面准确。同时，对每个经销商，访谈人员均进行了评分，并给出了整改意见。 总体发现：通过对三地区部分经销商的调查，发现在区域管理、经销商销售能力、经销商服务水准、内部培训等软性指标方面均存在不足。而在4S店或过渡店的建店标准、地理位置等硬件设施上，不同区域存在的问题严重程度不同，因此应采取相应的整改方案。 II．本阶段经销商考核发现 －华北地区 总体：华北地区经销商包括了北京6家和天津2家经销商。存在的问题主要集中在4S店标准、地理位置等硬件设施上。在销售技能、内部培训等方面，华北地区经销商表现尚可。其中原因可能是由于北京和天津地区的经销商经营经验较为丰富，相反在硬件投入上由于地价（较贵）等原因，过渡店的存在状况较为严重。 硬件：受到北京和天津的地价、政策法规（如北京3环内不许建维修店）等因素影响，目前华北地区的经销商在硬件投入上存在较多问题。 过渡店问题：华北地区的经销商过渡店较多。往往是销售部分尚可，但是手拉手的服务部分非常不理想，严重影响中华的品牌形象。部分经销商对中华的信心不足，影响对4S店的投入，导致过渡店的过渡时间太长。部分经销商宁可维持目前的3S或‘手拉手’模式，继续观望，也不愿马上启动4S建设。 地理位置：由于政策因素和地价原因，部分经销商的地理位置不理想。有的4S店建在5环以外，从城里需要走高速公路，地处偏僻。这与现在家庭购车成为周末消费时尚背道而驰，也浪费了宝贵的维修资源。 维修服务：由于存在较多的过渡店，除标准4S店外，维修服务或者进行‘手拉手’，或者和集团内其他品牌店进行资源共享。 2级店问题：部分经销商有意愿开展2级渠道，但是目前尚无实际开展。对于2级店能够拉动的销售也没有概算。通过对三地区部分经销商的调查，发现在区域管理、经销商销售能力、经销商服务水准、内部培训等软性指标方面均存在不足。而在4S店或过渡店的建店标准、地理位置等硬件设施上，不同区域存在的问题严重程度不同，因此应采取相应的整改方案。 华北地区 软件 管理：对与中华现有标准，经销商或者执行力度不够，或者由于标准本身不明确导致无法执行。部分经营多种品牌的经销商，往往套用了集团本身的经营管理标准，没有中华特色。 销售模式：北京地区的经销商由于大多经验较丰富，因此在营销上往往有自己的独特经验。 维修服务：由于存在较多的过渡店，除标准4S店外，维修服务或者进行‘手拉手’，或者和集团内其他品牌店进行资源共享。 培训：大多数经销商均自行开展培训，但是内容也就是绕车培训。对比其他竞争厂商，在内部培训上严重不足。 华东地区 总体：华东地区所访的经销商包括上海（3家）、南京（2家）、苏州（1家）、无锡（1家）、南通（1家）共8家经销商。总体印象是华东地区经销商在硬件设施上较华北经销商优越，但是在营销技能等方面较为缺乏。 硬件 过渡店问题：过渡店问题：华东地区经销商目前除无锡东方华宝4S店将于下月启用、南通新城为过渡店外，其余均为标准4S店。 地理位置：地理位置均处于人流量较大地区，朝向等较理想。 2级店问题：华东地区所访经销商均设有不同形式的下级销售网络，或是在郊县设立代销店，或是和市内其他品牌经销商合作，设立中华展区。而有集团支持的经销商，则是动用整个集团的力量进行销售。苏州华明所在集团下属的其他品牌4S店均有月8辆中华车的销售指标。这是在该集团下其他品牌中没有的。 华东地区 软件 管理：经销商的管理和销售技能和其轿车销售经验成正比关系。因此除上海地区经销商外，其他经销商的经验均欠不足。在内部销售人员的管理上没有体系化的管理方法。 销售模式：经销商属于被动的适应市场变化，没有经销商能够主动创新营销模式，或者领导市场的发展 。 培训：培训上依靠集团内部的培训体系支持。缺乏自身进行系统培训的能力和目标。 华南地区 总体：华南地区所访的经销商包括广州（4家）、东莞（1家）、深圳（3家）共8家经销商。华南地区经销商在硬件设施上有一半左右的经销商已经建立了4S店，另