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组织重组的管理悖论 施放 博士 浙江工业大学 教授 组织重组的目的 重组是组织变革的重要手段，重组可以 获取战略机会 发挥协同效应 提高管理效率 得到规模效益 不管是何种模式的重组，关键是看能否通过合作达到获取规模效应，完善市场布局，收获额外资源，否则重组就沦为一段不幸的“婚姻”。 组织重组的悖论 重组优化了经营结构，清晰了决策机制，增加了利益。 重组复杂了股权结构，模糊了决策关系，损失了利益。 游戏角色 A B C D E F ——我（男主角） ——寡妇（女主角） ——我父亲（男配角） ——寡妇女儿（女配角） ——我与寡妇的儿子 ——我父亲与寡妇女儿的儿子 男主角的遗言 几年前我跟一个寡妇结了婚，她有一个已成年的女儿。 次年我父亲跟我妻子的女儿结了婚。 两年后，我妻子为我生了一个儿子。 随后我妻子的女儿为我父亲也生了一个儿子。 .... ....我突然发现我是我自己的外公，于是我想到了死。 要求1：请梳理相互称谓 我女儿是我的继母，我父亲成了我女婿。 我儿子是我继母同母异父的弟弟，管我叫爸爸，我管我儿子叫舅舅。 我父亲生的儿子是我弟弟，但他又必须管我叫外公。 我是我妻子的丈夫，我妻子即我后母的母亲是我外婆，所以，我是我自己的外公。 要求2：请尝试绘制上述关系的无相交线逻辑图 娃哈哈之迷 2006年4月，达能突然间指称合作伙伴娃哈哈： 违约侵权 私自发展非合资公司与合资公司竞争 滥用娃哈哈商标 历史回顾 达能与娃哈哈结缘在1996年，其合作长期以来曾被外界视为中法商业合作的典范。 作为进入中国的跨国资本，达能13年间陆续投资不到14亿元人民币，分回的现金红利超过40亿元人民币。 娃哈哈则在中国与可口可乐和百事可乐的竞争中，成为市场价值最高的饮料品牌。 合资企业 合资企业 合资企业 达能诉求 要求娃哈哈以净资产40亿元的价格把非合资公司51%的股份转让给自己。 当时这些非合资企业资产已达56亿元人民币，年利润10.4亿元。 娃哈哈拒绝了达能的要求，认为这是“一种低价强买，掠夺娃哈哈利益的行为”，希望达能尊重事实与法律。 非合资企业（部分） 达娃之争演化 2007年5月，达能向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院（ SCC）提出多项仲裁申请，起诉娃哈哈从事同业竞争、欺诈达能等行为，要求停止侵权，并赔偿合资期限未满的39年间的利润损失，赔偿请求达8.9亿欧元。 2007年12月到2008年4月，双方一度和谈。达能最先希望以500亿元人民币将其在合资公司的股份售予娃哈哈，后来降到200亿元，仍然未果。 达能又提出分享非合资公司50%的利润。 此时：仲裁尚待判决。 思考 组织重组后的 股权结构 组织构架 决策机制 控制流程 管理伦理 ………… 谢谢！ * * 我 父亲（公公、女婿） 弟弟 外公 舅舅 寡妇（媳妇、岳母） 儿子 弟弟 女儿 外婆 儿子 原始关系 婚姻关系 血缘关系 姻缘关系 娃哈哈集团 （国有独资） 娃哈哈美食城 （娃哈哈实业） 新加坡 金加投资 达能集团 香港 百富勤 社会法人 内部职工 5家 合资企业 1996年3月28日 娃哈哈集团 （国有独资） 娃哈哈美食城 （娃哈哈实业） 新加坡 金加投资 达能集团 社会法人 内部职工 14家 合资企业 1998年2月 娃哈哈 集团 娃哈哈美食城 （娃哈哈实业） 新加坡 金加投资 达能集团 社会法人 职工工会 39家 合资企业 2000年8月 国资 46% 宗庆后 29.4% 工会 24.6% Ever Maple Trading 施建英 杭州宏胜 广州恒枫 宗庆后 娃哈哈工会 等 38人 萧山顺发 广盛投资 Gold Factory Developments 广元金信 萧山宏胜 营销公司 *