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Z 集团 绩效驱动下的项目总控计划管理 为解决计划管理难落地问题，Z 集团借助明源计划管理系统，通过将计划与绩效实行紧密绑定和联动， 保障了计划执行的严肃性和达成率。 计划管理是企业管理职能中最基本的一项职能，是做好其它管理工作的基础。在房地产企业里， 由于投资规模大、周期长、对各专业协同作业要求高等行业特点，更强调计划的重要性。然而，落地 难却是房地产企业计划管理的最大问题，背后的原因无外乎只管计划制定，不管计划执行，没有相应 的计划责任追究考核机制，计划与绩效脱节，管理不力等。为解决计划管理难落地问题，Z集团借助 明源计划管理系统，通过将计划与绩效实行紧密绑定和联动，保障了计划执行的严肃性和达成率。 Z集团介绍 Z 集团是跨行业、跨地区的外商投资集团公司，正式成立于 1996 年，已成长为立足深圳、在中 国具有领先地位的大型商业及住宅综合性地产开发集团，连续六年被中国指数研究院评定为“中国房 地产百强企业”。2005 年，Z 集团制定3＋2＋X全国战略发展规划，锁定珠三角、长三角、环渤海 三大经济圈作为重点区域，优先进入一线城市，并辐射周边有潜力的二线城市，时机适当时，布局中 部、西部的重点潜力城市。目前，Z 集团成立了深圳、上海、广州、杭州、武汉、长沙、重庆、青岛、 东莞等子公司，土地储备超过 1200 万平方米。 Z 集团计划管控面临的问题 伴随集团业务模式从过去商业地产为主到以商业、住宅地产并举的转变，伴随集团跨区域多项目 发展带来的集团与分公司管控边界、权责的变化，Z 集团整个内部计划管理开始出现诸多问题，具体 如下： 集团缺乏集中规范和制约 集团对各分公司计划缺乏集中规范和有效管理，比如缺乏项目总控计划标准模板，各分公司大多 按各自理解执行计划，而不同分公司计划管理水平又参差不齐，导致集团很难管控。 计划管理粗放混乱 主要表现在计划编制与计划执行完全脱节，计划编制过于复杂，计划调整麻烦，计划考核缺乏量 化数据和客观依据，最终出现计划编制难、调整难、考核难三大问题。 计划与绩效脱节 计划系统和绩效管理模块分属两个部门，没有有效结合，导致计划与绩效脱离，绩效管理与计划 管理形成了“两个山头”。这也直接带来计划人员对计划系统的相关任务进行汇报反馈以及调整后， 还需要在绩效模块进行反馈和评价。 解决思路与措施——构建绩效驱动的项目总控计划体系 为解决计划管理与绩效管理脱节问题，Z 集团借助明源计划管理系统，实现了计划与绩效的紧密 绑定和联动，保障计划执行的严肃性和达成率。整个思路分为四步：一是让计划本身规范、标准，并 实现计划的易编易调，此为基础；二是根据项目总控计划和年度目标编制绩效，具体按照“项目总控 计划—项目月度绩效—部门月度绩效—个人月度绩效”的联动思路对计划进行相应的绩效分解；三是 明确计划的考核对象，将所有计划划分为差异化的A、B、C 三类；四是多维度考核评价计划执行的好 坏，最终得到各部门、各员工的绩效评分（如上图）。 第一步，规范计划模板，确保计划易编易调——细分总控计划，做好标准模板,强化计划编制规 范 为更好实现项目总控计划管理的标准和精细化，Z 集团对整个项目总控计划进行了规范设置。具 体而言，集团项目管理中心对计划编制做了规范和统一，并在不同产品维度（别墅、洋房、小高层等） 设置了各自的项目里程碑节点和总控关注点工作项，在此基础上形成一套标准化的总控计划模板。在 这个标准化模板上，各分公司只要调整一般工作项就可快速编制总控计划，而在计划执行上为更好调 整，Z 集团要求对项目的里程碑节点不设置前置上下游关系，对总控计划的工作项也不进行强关联。 第二步，绩效层层编制路线——立足项目总控计划，构建以绩效驱动的计划管理体系 项目总控计划编制的规范和标准，是Z 集团后续绩效管理的前提和依据。Z 集团基于绩效驱动的 计划管理遵循了“项目总控计划—项目月度绩效—部门月度绩效—个人月度绩效—绩效评分”的分解 思路。 项目月度绩效计划：由项目总经理在每月 25 日前根据项目总控计划、当前项目关键路线、公司 年度经营目标、运营决策以及集团对项目营销目标和营销计划的建议，制定下月度的《项目月度绩效 计划》，并对各职能部门提出配合需求。 部门月度绩效计划：每月 28 日前，Z 集团各职能部门和项目部根据《部门年度目标责任书》、 《项目月度绩效计划》编制《部门月度绩效计划》，并明确各项目工作任务责任人，进度与质量目标、 工作评级人以及各项任务权重