成都鼎鑫员工职业生涯规划实践案例.pdfVIP

约翰·奈斯比特和帕特里夏·阿布迪恩曾在他们的著作《大趋势 2000》指出的：“在 90 年代的全球性经济繁荣中，人力资源，无论是对公司还是对国家而言， 都是富有竞争性的优势。在信息经济时代的全球经济竞争中，人力资源的质量和创新将成为 一个分水岭或里程碑”。 “人的开发”前所未有的与企业或公司的战略性商业需求紧密联系在一起。由于技术进 步是可持续的和无所不在的，于是情况渐渐成了这样：最大限度的成功只能通过人力资源方 面的优势来取得。简单的说，这就意味着在一切都自动化之后，就不再有人拥有成功的利用 自动化带来的优势的技巧和经验。此外，工作场所的胜任度越来越取决于与技术无关的技巧， 比如说有效率的沟通技巧、团队协作、判断思维、对变化的反应能力，而这一切都只能来自 得到充分开发的人力资源，通过有效的开发员工的职业潜能来取得公司的全面成功。 在这种背景下，人力资源开发和管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用雇 员的能力，并为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机 会。这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织在越来越多地强调重视职业生涯规划和有效 开发。本文希望通过对一家典型知识型成长企业对员工职业生涯规划的实践案例进行研究， 来与读者一起探索这些问题。 背景陈述 成都鼎鑫技术工程有限公司( 以下简称“成都鼎鑫”)是一家成立于 2001 年底的股份公 司，主要从事钢铁行业内工业电气自动化控制系统的研究开发、工程设计、设备供货及施工 安装“一条龙”总承包服务。它是由集团公司发起，整合了集团内分布于四地的钢铁自动化 设计院的优良资源而设立的科技型股份制企业。 由于近两年钢铁市场异常火热，吸引了许多势力雄厚的企业投资兴建的钢铁工厂，公司 的业务量一直非常饱满，其员工经常是超负荷工作，疲于应付各项工作任务；为了适应市场 的需求和公司的长期发展，公司的人员规模也一直在扩大，单技术人员就从最初的 60 几人 增加到了 182 人，公司的总人数也由 100 多人增加到了 300 多人。为了有效的解决急剧的业 务膨胀和人员扩张给公司带来的诸多现实性和发展性问题，公司决定寻求外力。 企业与个人诊断 员工职业生涯规划的本质就是基于企业价值基础上的个人价值实现，我们在操作的时候 一般都要调查和诊断这两个重要因素：一是公司价值基础；二是个人价值追求。 针对公司价值基础，我们进行了组织环境与管理现状的诊断，以期发现公司价值追求和 现实基础的差距。 针对个人价值追求，我们施行了职业发展调查与人才测评，以期发现个人的价值追求和 现实素能的差距。 (一)组织环境与管理现状诊断(14 个工作日) ：在对企业施行了常规的文件资料调研、关 键人员访谈和问卷调查等方法之后，初步掌握了企业的基本特征： 1.公司具有技术型和知识型特性。除了生产线的工人以外，公司 100%的员工具有本科 及以上的学历；技术人员在公司中占据主导和核心的地位，所有职能部门的管理人员也都来 自于技术骨干，用公司领导的话讲就是“不懂得技术怎么做管理啊！”，也由此看出，技术的 权威在公司发挥着更为重要的作用和影响力。 2.公司正处于战略探索和业务成长期。公司在 2002 年制定的经营目标是 1 亿元人民币， 但是在年终时却完成了 2 个多亿的销售额；根据 2002 年的业绩完成情况制定了 2003 年 3 亿元的目标，但是截止项目开始的 2003 年 8 月份，销售额已经突破了 4 亿元，并且还有好 多待签项目。这种迅猛的发展固然是件好事，但也使得公司对于自身能力和外部环境的审视 具有了很大的不确定性，公司的发展战略及资源配置不知该往哪个方向投入或集中。 3.管理注重人性化和发展的滞后性。由于知识分子的特性，使得公司的管理非常开放， 非常尊重人才和技术权威，从而使其对于人员的个性合理化的接受和予以保护，注重和谐与 人性化的发展；同时，由于公司所有人员一直在忙于应对市场需求，而很少时间来系统地考 虑管理和制度化、规范化建设，始终想着“等业务不忙了，再好好抓一下管理”，这种等靠 的心态也决定了公司管理的相对滞后性。 4.公司领导具有超前的意识和开放的心态；在管理体制的建设上，公司领导大胆并积极 的引入了“平衡计分卡”的战略绩效考核体系和几近于上海薪酬水平的激励性薪酬体系，确 立了“人才是企业最宝贵的财富，企业利益与个人发展相辅相成”公司价值观。同时积极实 践这一人才战略，不仅所有高级管理人员都在读各知名院校 EMBA