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第1 页 【绩效考核】如何实现绩效考核的公平性？ 引言： 绩效考核是一把双刃剑，失去公平性，即会挫伤员工积极性，不利于鼓励员工创造性 地、保质超量地做好工作，严重时误导企业用人决策，产生逆向分配；相对的，绩效考核确 保公平性则能激励员工，消除抵触情绪，提升团队的协作水平，有利于企业做出正确的人力 资源决策，降低人力成本，提高生产率。但是绩效考核运作时常以目标为导向，实施到个人 身上时，地域等客观条件的差异会对其绩效考核结果造成很大的影响，这就使绩效考核存在 不公平性，那么我们应该如何应对绩效考核的不公平性？本文由人力资源专家——华恒智信 结合多年经验教您如何化解绩效考核不公平的问题。 绩效考核早已在各种类型的企业中铺天盖地地开展起来，但能够真正发挥作用的却并不 多。作为一个管理体系，绩效管理除了绩效考核外，还包括绩效计划、绩效沟通、绩效反馈 和绩效监督等相互连接、环环相扣的重要内容，要使绩效考核切实发挥效用，须依赖于整个 绩效管理体系的良好运作。在这个管理体系中，最核心的就是绩效考核，即如何准确、有效 地获取员工的考核结果。根据多年的实际经验，华恒智信人力资源顾问公司认为关键是要解 决好绩效考核不公正问题，说起来简单，做起来却很难，华恒智信人力资源顾问公司结合自 己多年的绩效管理咨询经验，来谈谈在突破量化公平难题，完善量化考核指标方面的感悟。 企业应明确绩效考核指标设计是一个逐步完善的过程。指标的量化也要随着企业内部管 理的完善而逐步加大力度。尤其是针对中小企业或刚起步不久的企业，由于该阶段企业主要 是抓销售，客观存在的内部管理能力还不足以支持获取过多的定量指标数据，因此要想做到 定量指标多一些不是一件可以立竿见影的事。单独从考核指标量化来看，华恒智信人力资源 顾问公司认为，考核指标应分阶段地根据企业的实际情况来设计，尤其要考虑数据的获取成 本，并随着内部管理能力的提升来逐步完善，不必过分要求一步到位。而且无论企业处于何 种阶段，都可能会涉及到定性指标的量化问题。针对这个问题，华恒智信人力资源顾问公司 认为有直接和间接两种解决方式，在企业实际操作中，这两种方式可以联合使用。 直接解决办法是针对定性指标可采用标准描述法，即将定性指标的评分标准按照优、良、 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第2 页 中、差4 个等级进行描述，界定清楚每一等级的评分依据。等级不应过多，一般以4 个为宜， 否则将会增加标准界定的难度，但也不宜过少，否则达不到“量化效果”。每等级可对应一个 分数段或固定分数。在描述评分标准时，应尽可能描述得具体、准确一些，并随着企业的发 展而逐步完善这些标准，让定性指标逐步得以“量化”。 间接解决办法适用于定性指标无法得以较好的“量化”，则可通过增加绩效管理手段来弥 指标量化的不足。这些手段主要有：要求考核者针对评分结果写明理由，尤其是评估为“优 秀”的指标，或者要求考核者与被考核者进行绩效考核沟通，并填写绩效沟通记录表，以监 督绩效考核的公平性；也可以加大绩效考核申诉的管理力度，鼓励员工申诉等等。这些手段 在一定程度上能够提醒考核者认真对待考核评分，尤其是对定性指标的评估。 在现实中，为避免考核结果“趋高”或“趋中”的现象，很多企业采取多种管理手段。比较 常见的有如下几种 ： ·强制分布法。该种方法有很多，包括比例强制分布，如正态分布；数量强制分布，即 规定每一考核等级的人数限制：或者二者联合使用。 强制将评分结果拉开差距。即对同指标或不同被考核者，要求打分结果必须拉开定分数，避 免分数集中度过高，或基本无差异。 ·固定评分法。即对定性指标设计优、良、中、差等若干级别，每一级别对应于固定的 分数，不允许评出固定分数之外的分数。例如，“优秀”对应的就是 100 分，“良好”对应的就 是80 分，因此，在打分时，根据被考核者实际情况只能打100 分或80 分，这样设计一方面 避免过多的人为干扰，另一方面也可将分数段强制性地拉开差距。 对于这些管理办法，各企业都有运用，每一种方法都有优劣势。然而，经过华恒智信人 力资源顾问公司的深入研究，对定量指标数量较少或定量指标权重比较低的企业来说，运用 强制分布法是众多方法中相对较好的方法，但关键是如何“强制”。 从优势上说，强制分布法不仅能够较好地避免考核“趋高”或“趋中”现象，而且能够控制 企业人工成本。在这里，需要说明的是，强制分布法并不一定要严格按照正态分布去设计， 企业可以根据自身的需要来做。 当然，强制分布法也有它的劣势，即强制要求高分的比例或人数，这本身就