积极寻求组织变革.pdfVIP

维普资讯 管 理 NlNGBo ECoNoMy 积极哥棠组织变革 C 盒青云 “太企业病”是日本立石电机株式会社的社长立石一真先生在 内阁公布国民收入倍增 “经济社会发展计划”，为B本企业发展提 1983年提出来的新名词。他认为：企业如同人，年岁太了，身体 供了更有利的发展环境和时机。然而，就在日本经济进入高速增 胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。得病就是要对症下药， 长的黄金时代里，东芝公司却陷入停滞状态 从I962年开始，该 进行医疗。如不承认有病，则病入膏肓。 公司产品滞销，库存增加，企业利润也随之减少。1962年至1964 简言之．太“企业病”是指失去初创时期活力，老化现象丛生 年，产品的销售额一直徘徊在2200亿至2300亿B元的水平上，纯 的企业病态 大企业病的表现是： 利润由96亿B元减至33亿B元，股票红利分配率也从13~／,减至 1发展缓慢 首先是机构臃肿，层次多，冗员多；第二是创 8％，在其它企业前进的情况下，停滞就意味着倒退、落后。为扭 新少，尤其是拳头产品效益低下 第三是商品老化．失去顾客往 转这种局面，东芝公司于1964年设立了 “紧急对策推进委员会”， 日的需求热情；第四是部门间协同松散，扯皮增多：第五，最主 作为专务董事会的辅助机掏，并且制定种种措簏，如减少生产成 要是员工士气低落，股东对企业失去信心 本、节约开支、确立重点研究开芨项目，在包装、保管和发送货 2．赢利剧降。首先是成本居高不下；其次是股票下跌；第三 物等环节，实行合理化措施等。尽管如此，公司经营仍未见好转。 是员工不计成本，不讲实效；第四是浪费与间接经费上升{第五 使东芝公司陷入停滞状态的根本原因是：随着企业的迅速发展， 是对社会与市场反应迟钝；第六是没有危机感，反而虚张声势， 企业规模扩大、人员和组织机构增多、规章肯披越来越繁杂、层 制造假象。 层请示汇报、人人照章办事、工作效率下降，企业内出现了一种 3．人才老化 首先是不重视人才培养；第二是对引进人才表 类似于政府机构易于产生的官僚主义作风 这种企业素质无法及 示反感；第三是不关心员工疾苦，对员工许愿不还愿；第四是员 时了解国内外经济形势和环境的变化，不能及时地调整经营方针 工个人没有个人生涯发展计划，也没人鼓励他，员工的使命感、 以适应市场需求，更难以调动广大员工的积极性、主动性和创造 事业心受到挫伤。 精神，从而使企业丧失了活力。 4．决策不力。第一是失去决策中核心人物；第二是决策像救 1％5年，土光敏夫上任后，实施一系列行之有效的改革措旋， 火一样，随即应付、慌忙决定、感情用事；第三是只要多数董事 迅速扭转了东芝公司三年徘徊不前的局面。其措旋主要有。 赞成或某人极力主张的事就通过，不认真调查研究，不搞可行性 1．改革组织机掏 研究；第四是谁都负责，谁也不负责 出了问题，就推卸责任， ④设立经营干部会，作为公司最高决策机构。其任务是研究 后果只是企业倒霉，个人不承担风险和损失；第五是缺乏中长期 公司经营的基本方针、未来的设想及业务方面的重要事项，并做 计划和务实的战略思考 出决簧 只要有了上述四大病状中的一条，就是得了 “大企业病 。 @权力的委让与管理。一方面，委让权力的一方，不仅把权 日本东芝公司通过进行组织变革，在治愈 “大企业痛 方面， 限委让出去，还需要对此加以充分的管理，滥用权力和重权不重 取得了宝贵的经验。 责的表现，均被列为禁止之列。另一方面，要求被委任权力者要