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麦肯锡兵败实达 摘要：对于这次重组的失败，不同的实达人有不同的解释。基本没有人否认方案本身在理论上的正确性，更多的人说，这个方案在本质上是提倡一种“重程序”而“轻权力”的西方理性企业管理文化，没有什么上下级的观念，所有的人不过都是一些管理“程序”上的环节，但这刚好和中国的文化环境有很大差距，无论是企业、还是个人，转变起来实在是太不容易了。而在2001年4月实达内部杂志的一篇文章上，作者总结了1999年实达集团变革失败的根源在于对矩阵式架构的复杂性认识不足，人力资源准备不充分，缺少科学的程序化的管理流程，匆忙上马，导致物流、资金流混乱，信息流中断，对销售造成巨大冲击，使当时的整个架构成了一个经脉不通的残疾人。其中，最大的问题是忽视了分公司的产权关系问题，放松了对分公司经营状况的过程监督，对分公司（法人单位）的过度操作也违背了经济规律，违背了法人单位之间交易必须遵守的法则。  关键字：矩阵式架构、人力资源准备、科学程序化管理、（物流、资金流）混乱、信息流中断 正文分析： 关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件由于事情过去已久，具体的事件已经模糊，尽管麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵有在中央电视台《对话》节目中同台对峙，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。于是，我在网上查阅了麦肯锡如何兵败实达的资料，突然有这么些想法：麦肯锡