在中国经商通行的商业模式.docVIP

商业模式就像足球鞋，一穿上就知道适合不适合自己。无论王健林和马云的“对赌”，还是董明珠与雷军的“悖论”，都是多样化的商业环境中的不同商业模式代表。 商业模式，是一个极端的高大上的专业词汇，用一个接地气儿的词来翻译，就是怎么合法的赚钱。如果不加上“合法”这个定语，那最好的商业模式非“传销”莫属。 我们看到有一些人潜心研究商业模式，然后举个牌子站在大公司门口定向出售的“逗逼”，我们知道B2C还没有普遍实现盈利的时候，C2B的商业模式就已经烂大街了。笔者以为，真正的商业模式，就像真正的颠覆：尼古拉·特斯拉(Nikola Tesla)先生的发明一样，你一直在使用中获益，至于是打哪儿来的却未必在意。 商业模式就像足球鞋，一穿上就知道适合不适合自己。无论王健林和马云的“对赌”，还是董明珠与雷军的“悖论”，都是多样化的商业环境中的不同商业模式代表，不在同一频道而已。 这正是很多巨头跨界的边线，诸如零售巨头做自有品牌少有屈臣氏这么大、实体工厂做终端店铺难以做到格力这么强，因为商业模式的基因不同，而这些少有的成功案例，也是在产品品类的维度上做了牺牲换来的延伸。因为不在同一频道，没有共同的思维、团队、资源，所以阿里做社交、腾讯做电商都算不得成功。 所以说，找对商业模式，比所谓《定位》重要，比寻找“蓝海”紧迫。找到商业模式就是找对一双跟脚的鞋。从不同的维度，有很多不同的商业模式概念，笔者从最根本的维度上罗列6种通行的商业模式。 一、搬运式 最常见的买卖形态。把广州的服装搬运到长沙来卖;把四川的白酒搬运到北京来卖;把德国的汽车搬运到中国来卖;把淘宝的商品搬到微信来卖，把甲地的产品搬运到乙地来卖，用高端的词汇来称呼就是称经销商或者代理商，俗称“搬运工”。 商业社会中搬运式的商业模式是最多的一种。传统行业中，高大上的外国品牌进入中国都有中国总代理、总经销;大多数高大上的国内品牌都有一级二级乃至三级的经销商;每一个品类的批发市场都供应着成百上千的零售店搬运。对于知名度高的大品牌，”搬运工“是被动的，对于刚起步的小品牌，“搬运工”是主动的。 过去有足够的资本的胆识，就可以做到“搬运工”中的“高富帅”。因为物流、信息都不发达，不对称。当社会闲散资本越来越多、独有资源越来越少、信息传播越来越高效透明、同行的资历越来越深时，一个普通的“搬运工”很难拿到大品牌的经销权，更不要说是独家。 世界上拥有“搬运工”最多的品牌是安利。以品牌搬运为出发，从安利身上即可窥见：“搬运工”靠什么上位?人脉。人脉并不是你认识什么人，真正的人脉有两种，一种是有人给你面子，另一种是有人信的过你。第一种人脉更快，第二种人脉更稳。搬运工的品牌不是所经销的产品，而是自己。 把个人当品牌，按“道若极三境”，让人信任是第一位。用这个逻辑反观安利，为什么卖面子做的快，卖信任做的久?因为你的顾客对你经销产品的态度约等于对你个人的态度。买你面子的买的多，但回去未必用，脱离产品体验的销售自然长远不了。淘宝上和微信上的“搬运工”也是这个道理：卖面子做的快、卖信任做的久。 以品类为出发，“搬运工”什么上位?眼光。从线下到线上的买手店都是如此。选择一个适销的品类、一个靠谱的品牌、一款下货的产品，都需要眼光。 眼光和信任一样，是任何人都偷不去的核心竞争力。眼光又高于信任，因为信任是对已知人群的驱动力，眼光则是对未知人群的吸引力。所以，未来“搬运工”从体力劳动者升华到智力劳动者，最终还要靠眼光。眼光可以突破“搬运工”地缘性优势的局限。 二、供应式 搬运式的上家即是供应式的商业模式，产供销的前端厂商。供应商大概有四种两类：第一种只供应产品或技术，诸如批发市场摊主;第二种供应知名品牌产品，诸如糖酒会上那些央视广告品牌;第三种供应产品和营销通路，诸如美博会上那产品和美导驻店;第四种供应前三种所有的内容，但很鲜见。两类是：工业品供应商、消费品供应商。 对于供应式的商业模式，第一顾客是经销商，也就是第一种商业模式中的“搬运工”。这是传统行业最普遍的现象。本质上并没有错，把产品先卖给经销商，是一劳永逸的事儿，所以慢慢形成了很多行业的压货习惯。 也正是这种只管生产供应不管终端销售现象，落下了“传统行业重营销不重产品”的诟病，因为有些传统企业做产品满足的是经销商的需求，而不是终端消费者的需求，请个代言人在央视打个广告也是给经销商看的，管他有没有销售力呢。最后产品和市场需求脱轨，由产品研发部门和我们这种负责品牌广告营销的公司背下这口黑锅。 传统上，供应式的商业模式上位，主要依靠的是生产能力、效率、品质把控。无论是工业品还是消费品，都是如此。能优化这些竞争力的只有内部资源的管理和调配了，EPR系统正是解决这一问题的利器。但供应型商业模式的优势绝对不是ERP可以支撑起来的，笔者以为是由消费者认知决定的。无论工业品还是消费品。 消费品自然不