从优秀到卓越-学习心得.xls

Sheet3 Sheet2 Sheet1 从优秀到卓越 第5级经理人 先人后事 直面残酷的现实（但决不失去信念） 刺猬理念（三环内部的简化） 训练有素的文化 技术加速器 飞轮和厄运之轮 意外发现 与《基业长青》的理念关联 优秀是卓越的大敌 要有无所畏惧的好奇心 即使在最不可能的情况下，优秀公司也有可能转变成卓越公司 外请的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用 实现跨越的公司不仅仅关注做哪些事才能成为卓越公司，它们同样也关注哪些事不该做，哪些事应该停止做 卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果 最杰出的学生往往是那些不迷信教授的学生，但不能仅仅因为你不喜欢数据中隐含的意义，就将数据统统扔掉 我们让要证据说话 自我总结 在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有第5级经理人 “第五级经理人”指的是在经理人能力的5层体系中，位于最高层的经理人。第五级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。 第五级经理人培养接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫，而以自我为中心的第4级经理人物色的接班人却导致公司的失败。 第五级经理人表现出一种令人折服的谦虚。他们都不爱抛头露面，保持低调。相反，2/3对照公司的领导都有很强的自我意识，导致了公司的毁灭或持续平庸。 第五级经理人的领导并不等同于公仆式的领导。他们都被创造可持续业绩的内在需求所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，不管这些决定有多么重大，多么困难。 第五级经理人表现出一种工人式的勤劳——比起表演的马，他们更像拉犁的马。 第五级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们看着镜子里的自己，责备自己，承担所有的责任。而对照公司的首席执行官们则相反——成功时他们年着镜子里的自己居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，埋怨别人。 在近代史上最具破坏性的一种潮流就是选择令人目眩神迷的名人做首席执行官，而不选择第五级经理人（这在董事会中尤为常见） 我相信具有潜力的第五级经理人就在我们周围，只要我们懂得如何寻找，很多人都具有成为第五级经理人的潜力 从公司外请进来的被奉若神明的名人与实现从优秀到卓越的过程呈负相关。11家实现跨越的公司中，有10家首席执行官是从公司内部提拔的。对照公司向外部求援的次数，是实现跨越的公司的6倍还要多。 第五级经理人将他们的成功大部分归结为运气，而不是个人的卓越能力。 在研究中，我们并未刻意寻找第五级经理人或类似的东西，但是数据却势不可当，极具说服力。这一理念是一个经验性的，而非意识形态性的发现。 当他们要亲自动手时，一定不要阻拦或援手，做做，看看，谈谈，再做做 实现跨公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向何方 本章的要点不仅仅是要得到合适的人才，重要的是“谁”这一问题等于“什么”这样的决策，即等于愿景、战略、战术、组结构和技术问题。先人后事，是一条必须严格遵循的原则。 对照公司通常采用“1个天才加1000个助手”的模式——天才领导者作出规划，然后雇用一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。 实现跨越公司的领导者，在决定上严厉但不冷酷无情。他们不会把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略，但对照公司却滥用失业。 我们发现在人员决定上严格要求，有三个基本原则： 实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的：他们在寻找最佳方案上，会争吵不休，但一旦作出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。 我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系 抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。 衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。 所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路的 当你诚实而努力，想要确定所面临的现实情况，那样的话，正确的决策往往会不言而喻。但若不首先诚实面对现实，就永远不可能作出一系列正确的决定。 将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造这样的一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。 创造一个让事实说话的大气候，有四个基本注意点： 1、多提出些问题，少要求些答案 2、要对话、要争执，但不要强制 3、作彻底的事后分析不要相互指责 4、建立“红旗”机制，把信息转化成无法忽视的信息 实现跨越公司和对照公司一样，会面对同样多的困境，但它们的反应却不尽相同。前者会迎头直上，结果是从困境中变得更加强大。 走向成功的一个关键的心理秘诀是斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功信念，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实