人力资源管理案例分析三星革命.pdfVIP

佑 佐 管 理 咨 询 UJOY MANAGEMENT CONSULTING 未来企业的竞争是学习能力的竞争 三星革命 作者：吕岩 来自：环球企业家 这家靠干货、水果进出口贸易起家的韩国商社， 五年前濒临破产，如今已成为全世界企业的学习榜样—— 三星经历的是一场死里逃生的变革 这样的场景并不多见: 跑道上，领跑的选手不断回头观察身后的跟随者，每次回头，他都感觉对方 离自己更近了…… 在与三星数码产品的角逐中，索尼正扮演着那个哀怨的领跑者。”我要手下每周都上交一份当周三 星的工作报告“，索尼总裁出井伸之承认三星是其威胁的来源。 若成功，三星将得到他们在全球市场的第12 个第一名。 2002 年，三星集团的总收入为1168 亿美元，占韩国国内生产总值的23% 。集团中赢利最丰的三星 电子，去年利润高达60 亿美元，比Intel 同期盈利几乎多出一倍。现在，三星电子已经取代通用电器、 IBM ，成为世界上最受尊宠的商业巨人。 对此，台湾《商业周刊》表示，这家靠干货、水果进出口贸易起家的韩国商社，比有”经营之神“之 名的王永庆创办的台塑还要晚六年才开办，但现在，把台塑与台积电、广达等20 家台湾顶级制造业公 司的收入相加，才相当于三星集团的总收入。 联想集团6 月份发布的财报显示：营业额为202 亿港币，利润为10.17 亿港币，若兑换为美元，总 收入尚不足三星电子利润的一半；而在最新一期的《商业周刊》评选中，三星名列第25 位，成为去年 品牌价值增长最快的企业。 想当年，亚洲金融危机爆发时三星以170 亿美元债务濒临破产的局面——标有samsung 的产品被认 为是廉价货。 这一场死里逃生的大变革，如何可能？ 十年一剑 很多人认为，三星的转折点是金融危机之后，韩国政府的勉力维持所致。尽管三星确借助危机之势 进行了全面改革，然而，它之所以没有像SK、现代一样至今深陷泥潭，还要从李健熙45 岁那年说起。 那是 1987 年，三星创始人李秉辞世，排行老三的李健熙接掌权杖。当时的三星是典型的韩式大企 业：“从卫生纸到航天飞机”无不生产，但李健熙感到心事重重—— 和几个分公司社长到美国洛杉矶出差的时候，在附近的商场里，李看到自家的产品被摆在乏人问津 的角落，与索尼那些摆在醒目位置的光鲜产品恰成反比。买回样品后，李将其拆开研究: “三星的零件 比别人多，价格却比别人便宜两成，意味着成本比竞争对手高，却卖不了好价钱”。总结原因，他认为 无外乎两点：三星的产品技术含量、商品档次都低于竞争对手。 他的反应是：率领公司进行“二次创业”，事不宜迟。其核心是在以三星电子为主导，将集团变为 一家知识密集型公司。首当其冲的，便是在半导体业获得一席之地。 经多方面考量，李健熙相中了手机制造业。1988 年尚无真正意义上的手机市场，但却是全球手机 市场启动伊始。舆论认为，三星之所以有能力成为在该市场起步之初便参与赛跑的选手，主要受惠于李 健熙当年这一决策所蕴含的视野。七年之后，三星研发出自主技术的手机产品。 1990 年初的 “福田报告事件”是三星的另一个重要转折。李健熙心中，坚信如下观念：“集合十名 围棋一级棋手的力量，也无法战胜一名围棋一段的高手”——落实在管理方面，即是李对招纳与培养人 才的注重。为获得更具差异竞争力的人才，他经常到日本和美国以高薪招聘职工。 Tel ：025Fax ：025 Email ：master@ 第 1 页 共 3 页 佑 佐 管 理 咨 询 UJOY MANAGEMENT CONSULTING 未来企业的竞争是学习能力的竞争 日本设计专家福田以顾问之名被招入三星后，其意见却始终不为管理团队所重视。这种流于人才形 式化使用的方式令福田负气离开，他出走前写的一份批判书，被李健熙偶然看到。盛怒之下，李重罚了 没有做到人尽其用的相关部门，并从此努力改变三星的用人方式。1998 年，三星连IBM Think-Pad 的 设计师Tom Hardy 都招入麾下，证明其人才策略已在国际上被认可。 1993 年，在法兰克福召开的年度