老板,请不要拖企业的后腿.pptVIP

2006-5-15 曹操 www.eARM.cn 疑问 老板拖企业的后腿？这怎么可能？我 相信看了这个题目后很多老板会有这种疑 问。特别是那些私人企业的老板，对此更 会持怀疑态度：企业是我的，我怎么会拖 它的后腿？ 可是，在读过李政权的《企业高层： 别给中层成长拖后腿》一文后，你就不得 不对你的行为打个问号了！ 现象 □我都“忙死”了，为什么就没有一中层能帮上我的 忙，为我分忧解难呢？ □我在公司的时候一切都好好的，为什么一出去 几天就变样了呢？那些中层在干吗呢？ □为什么公司的决策执行总收不到理想的成效呢？ 那些负责执行的中层为什么就成长、成熟不起来呢？ 　　□为什么中层拿着下放的权力不用，连出门打不 打车也要来问我呢？ 文中列出的上述现象，你感到陌生吗？是 不是你经常会遇到的呢？ 错误一：禁锢 （高层）家长专制作风强悍，大搞一言堂，禁锢了中 层的主观能动性，限制了中层的水平和潜力的发挥，并使 他们依附在了你的权威之下。 限制的何止是中层？老板的作风和偏爱是可 以层层传递的！在中国的企业，老板就代表企业 的文化！老板的专制作风，往往扼杀的是整个企 业的潜力和创造力！ 更可怕的是，这种专制思想的根源在于中国 文化本身，是几千年的帝王思想在老板身上的反 映！因而也就有了更大的普遍性和破坏性。 错误一：禁锢 这是建立在你是否刚愎自用，或在潜意识里不信任 员工能力，再或者是担心中层将事情作砸的急切心态上 的。也就是说，不管你中层的工作是多么的出色，在主 管业务及管理上具有多大的能量或潜质，你都难以允许 他们放开思路和手脚，积极和富创造性的各抒己见、开 展工作。 可怕的潜意识！正是因为这种禁锢来自于心 态和潜意识，它才成为理所当然，才不被我们所 认知！我们也就失去了认识它、改正它的机会！ 错误一：禁锢 　　如果有中层在这些方面冒犯你的“龙颜”，你就可能 基于自己的经验及意识作出判断，把他们的说法当作反 动言论进行批判，如果再有中层在此基础上稍有差错的 话，还可能成为你在大会、小会上批斗的典型。 专制本身并不是做可怕的，最可怕的是专制 者并未意识到自己的专制！ 错误一：禁锢 久而久之，意识到“多做（说）多错，少做（说）少 错、不做（说）不错”的中层们，就可能将脑中的不同想 法当口水般咽回去，一面迎合着“是”，一面竖着耳朵等 你作出决策发出命令。 中层的创见和积极的心态及行为，就这样被你慢慢 的抹杀，在你感觉很累无人能为你分忧解难的同时，中 层们也始终难以达到你渴望他们成长、成熟的预期。 这简直就是中国社会现状的写真！这也许正 是中国企业难以做大做强的根本原因！ 错误二：猜疑 制度上的“用人要疑”已无法满足你对中层责任心和 品行的猜疑，你已经开始以中层难解原由的任务责任人 变换，安插亲信到中层身边打“小报告”，直接插手中层 部门的日常管理乃至以其它亲力亲为的措施上阵搞起了 怀疑一切的“人治”，使中层体悟不到起码的信任感、价 值感和尊重感，他们即使不走，也会报着“当一天和尚 撞一天钟”的消极心态得过且过。 老板喜欢“小报告”，他的亲信也就都成了投 其所好的“小人”！这种不信任的心态，将导致不 信任的结果发生（皮哥马立翁效应）——这似 乎成了老板们的一个“死循环”！ 错误二：猜疑 由于制度监管上的执行漏洞，一心食品贸易公司曾 经发生过多起区域销售经理截流回款甚至是卷款而逃的 事件。为此，揪心的张总开始在制度之外“用人要疑”了 起来，四个月前小王刚刚将A市场做起来，就被调离到 一个处子区域冲锋陷阵；新的区域经理干了不过三个月， 就和B市场的区域经理做了个轮换；在欣欣向荣的C市场， 小肖身边也多了一个只会吆喝不会做事的“特派专员”， 名为协助实为盯梢。正向成长的中层们逐渐开始了逆向 成长。 就这样，与张总不沾亲带戚的多数区域经理，在感 觉不到信任和成就感的情况下，一个月内相继辞职，而 那些动作稍慢的区域经理也“一不做二不休”的为自己临 走敛财，一心公司由此一厥难振。 不用再说，类似的例子在我们身边太多了！ 错误三：“授权” 你认识到了放权的好处，但是，在放权之后你却不 去维护中层权威，难以使他们成长为具有威信和执行能 力的管理者；或者是缺乏监管过于放任中层，使他们成 为了无法按你设定方向和速度奔跑的脱缰野马。 有这样两个老总。一个对他的中层一边说着“今后 这样的事情你做主就行了，不用来请示我”，而另一边， 却经常无论过失大小，当着中层下属的面将中层狠狠批 得不敢抬头，还默许和接受一些希