CW公司管理沟通中的误区及对策.docVIP

CW公司管理沟通中的误区及对策 摘 要 进入21世纪以来,船舶市场正逐渐趋于规范化、成熟化,市场内的竞争也趋于白热化,中国的船舶修理企业正面临着前所未有的机遇与挑战。在船舶修理行业中,企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟,必须在执行计划、领导、组织与控制等管理职能的过程中重视管理沟通的重要的作用。 本文以CW公司的“善仁”项目为研究对象,描述了项目运行过程中发生的安全事故和项目进展难、项目交工难等问题。运用项目沟通管理理论知识定性的分析了项目管理问题产生的原因,论证了 CW公司由于企业的内、外部沟通不畅等原因造成了项目运行过程中出现的混乱局面,并提出了与之相适应的建议和对策。 最后得出结论：CW公司“善仁”项目产生上述问题是由于项目的沟通模式与组织结构设置不匹配、公司内部横向沟通不顺畅和外部不能很好地把握客户的需求等问题导致的。提出了 CW公司发展应该以客户的需求为导向,增强与客户和船级社间的沟通；增设组织机构协调职能部门间的工作；同时在公司内部构建与组织机构设置和管理模式相适应的企业沟通模式；注重沟通过程中“以人为本”的重要地位,充分挖掘员工的潜力,从而保证公司高速、健康的发展。 关键词： 管理沟通 沟通不畅 机构设置 一、案例描述 船东经理敲敲门走进项目经理的办公室,把当天的报验结果放到了尹经理的办工桌上,对尹经理说:“老尹啊,让你的团队再合理的策划策划这个项目吧。整个项目的生产进度和项目的安全、质量完全脱节。昨天晚上在1左压载船里还出了安全事故,今天安排的10个完工报验只有2个勉强通过,甚至报验项目还有到现场没干完的。照这么个干法船什么时候才能出坞啊!” 尹经理是“善仁”项目经理,也是该项目的生产经理,是这个项目的主要负责人。在生产方面,尹经理承担了项目的建造和项目的总体协调的工作,他不仅每天都忙碌的协调项目和公司各部门间的配合,调配公司船体车间、管子机电车间、服务车间、涂装车间的工作安排,还要掌握项目安全、质量,控制项目的成本预算。项目出现问题都会找到尹经理,再由尹经理把问题传达给各职能经理,尹经理每天电话不断。 尹经理早就知道船东经理刚刚提到的这两件事儿,可CW公司的项目经理可没有现象中的那么好干。尹经理招呼船东经理先坐下,让胡经理泡两杯咖啡过来,正好借这个机会把一肚子的苦水都倾诉出来。 1、焊工中毒事件 就在今天上午,尹经理、苗经理等项目主要的职能经理刚刚参加了“善仁”项目安全事故分析会。会上负责安全工作的苗经理首先陈述了事故的经过:在2012年7月11日21: 28,A公司辉工刘某在1左压载胎从事焊接作业时突然出现身体不适呕吐的中毒现象,其他几名焊工也表现出不同程度的咬晕现象。现场负责人立即电话通知场内救护中心,救护中心安排车把伤者送往了医院,经医院紧急救治后患者恢复了平静。医院检查确诊为密闭环境施工烟气过大,氧气含量不足造成摄入量过少,使患者出现中毒呕吐症状。” 安技部对事故的责任人分别进行了现金处罚,对项目的主要负责人尹经理罚款1000元,安全经理罚款1000元,船体车间主任罚款500元,A公司焊工班长罚款200元,上诉所有管理人员都接受通报批评的处理。分析此次焊工中毒事件,安技部认为由于船室内空间小,而且从事焊接作业的人员有六人之多。船室内通风设备布置量不足造成局部通风不畅,舱室内弥散了浓重的焊接气体,使得多名施工的辉工表现出身体不适的症状,刘某更出现中毒呕吐现象被及时送往了医院救治。为此尹经理惊出了一身冷汗,项目的安全问题无疑对于项目组和车间人员都是至关乌纱帽的大事,万幸没发生多人伤亡事故。 项目组安排在出坞前的最后时刻加班也是尹经理的无奈之举:为了保证辉接施工质量,自“善仁”号船舶进场后质量经理就策划了各项管理制度。其中要求船舶施工的焊工要持有船级社颁发的焊工证,但各家外协有焊工证的焊工储备不足是一直以来都困绕船体车间的问题。黄主任为此几次找到质量经理求情“如果这样要求船体的修理质量是保证了,可修理工期将会非常长,成本也会随之增高。”此话一出就被王经理拒绝了。 王经理是项目的质量经理同时也是质量部管理科的科长,他认为这种车间缺少工人的事情应该由车间多给外协队伍施加压力,督促外协增加持证的燥接工人,作为项目质量经理和质量部主管科长坚决不能同意车间至项目质量要求不顾盲目的追求项目的进度。找王经理碰了钉子可项目的工作内容还是要完成呀!为此黄主任只好一方面联系外协队伍尽量多加派持证的焊接工人,一方面找尹经理申请夜间加班抢工期。与此同时尹经理也为了项目不能如期完成而心烦,黄主任主动要求加班也正称了他的心。于是尹经理立即协调综合服务车间尽快安排船室通风、照明,安排好后第一时间通知项目安全经理现场确认夜间加班状态,合格后签“加班票”进行施工。苗经理没等来服务车间船室内通风、照明施工完工验收的电话