跨越边界并购.ppt1.pptVIP

并购（merger acquisition） 兼并是指两家公司合并从而创造一个新公司，而在购买中，一个公司获得另外一家公司的足够数量的股票，从而获得这家公司的控制。有的购买采用兼并的框架；有的兼并采用购买的框架。很好有真正的“平等兼并”，一旦协议签订，绝大多数的兼并也都非常想购买。 并购报价可能是友好的，也可能是敌意的。对股东或高层来说，绝大多数并购都是友好的，但是通常情况下员工们一般都不这样认为，因为被并购被看作失败的象征。在并购的人力资源管理中，消除旧的组织边界很困难，而消除国家文化挑战更加具有挑战。 1. 国际并购的战略驱动力： 市场主导 地理位置范围扩展 利用能力 资源获得 能力获得 调整竞争策略 管理层的自大 在一些并购中，人力资源是主要问题。在高科技行业里，有越来越多的并购是为了获得人才以及技术诀窍。很多情况下，员工要比公司产品更具有价值，每个工程师价格是价格的主要考虑部分。相比之下，另外一些交易的驱动力是联合和成本削减，在这种情况下，主要关注的是人员裁减。 2.联盟或兼并 联盟通常是并购的第一步，这样的好处在可以降低合资企业内部的控制风险，包括人力资源方面的控制权；但是由于并购可以在诸如甄选，激励和支付报酬等重要管理工具方面的自由性，使得很多管理者都比较偏爱并购。但是兼并意味着独立性的丧失，并很有可能丧失高级工程师的积极性。 3。并购的经验 （1）并购公司太忙于通过并购来降低成本，而其他同行则更加大胆的利用这事件提高其运作水平； （2）收入上升1%，在对股东价值方面的影响则是对降低运作成本方面的影响的5倍之多 （3）高层管理人员一般时间关注并购交易本身，而仅仅有8%时间关注实施过程，很少有精力关注并购的运作过程。 4。人力资源问题 保留关键人才（76%） 有效沟通（71%） 执行官的保留（67%） 文化整合（51%） （1）人力资源尽职调查 人力资源政策 雇佣程序 提前退休 人力资源信息 雇用文件 终止/中断 系统 工作描述 支付 员工纪录 工作规则 资产与负债 空缺政策 非现金奖励 纪律 劳动关系 绩效管理 诉讼与索赔 （2）文化尽职调查 目标公司对因素制胜的核心信念是什么？ 公司是长期还是短期打算？ 公司通常能接受多大的风险？ 公司对外部合作的方式什么？竞争型还是合作型？ 谁是组织中的重要利益相关者？ 权力在哪里？高层，分散化？ 决策是怎样制定的？同意，咨询还集权？ 公司怎样管理信息？信息流动是宽还是窄？ 用什么衡量一个有价值的职员？价值，技术，胜任力还是得到的结果？ 文化定位是对团队还是个体？还兼有？ （3）人力资本审计 员工拥有的独特技术是什么？ 收购目标的人才与我们自己的人才相比质量如何？ 管理团队的背景？ 如果一些管理团队离开会发生什么？ 薪酬理念是什么？ 公司不同水平的风险支出是多少？ 报告关系是怎样？ 决策？ （4）管理并购综合症 管理压力和不确定性 组织整合过程（集权领导，分权领导，管理过渡，过度团队） 人员（沟通，保留，建立新文化） 测量并购成功（整合目标，关键人力资源系统，跨组织单元最佳实践，员工反馈，国家文化融合） * * 养老金计划 雇用协议 股票计划 雇用合约 奖金 继任计划 激励薪酬 管理委员会 一般薪酬 工作头衔等级 管理人员薪酬 组织框图 薪酬与福利 组织与管理 IBM（联想国际） 联想（中国) IBM（联想国际） 联想（中国) 人力资本审计认知 文化尽职认知 管理政策认知 并购管理认知 民族文化 企业文化 行业文化 文化认知 并购认知 员工 管理层 内容 使用时，直接删除本页！ 精品课件，你值得拥有！ 精品课件，你值得拥有！ 使用时，直接删除本页！ 精品课件，你值得拥有！ 精品课件，你值得拥有！ 使用时，直接删除本页！ 精品课件，你值得拥有！ 精品课件，你值得拥有！ *