第十一章____管理心理学--组织文化.pptVIP

第十一章 组织文化 一、组织文化的概念和作用 概念：组织成员共享的一组管理理念假设、核心价值观、行为准责和行为模式的体系。组织文化是员工工作环境的核心。它看不见、摸不着、象空气一样，以没有形体的形式存在，围绕着我们而且作用卓著。 组织文化存在几个水平。最深层次的组织文化是管理理念假设，代表着对现实和人的本质的看法。下一个水平是价值观，代表着组织的集体信仰，对什么是好的、正常的、合理的、有价值的等等。下一个水平是行为模式，包括在组织中相处的规则。最表层的组织文化是组织象征。组织象征包括组织常用语言、组织使命表述、环境布置、各种仪式等。 二、组织文化的研究 威廉·大内《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》W.G.Ouchi 美国 1981。 比较和分析了三类企业的组织文化：典型的美国企业，典型的日本企业和美国的Z型企业。指出在七个方面典型的日本企业和美国的Z型企业优于典型的美国企业。 彼得斯和沃特曼《寻求卓越—美国最成功公司的经验》 通过对62家美国优秀企业的研究，发现这些优秀企业的文化观念与管理绩效之间存在密切关系，形成了最佳实践模式，提出了模式的八种关键成分。⑴行动导向⑵紧密联系客户⑶自主创业精神⑷绩效来自人员⑸基础实务管理⑹坚持专业商务 ⑺精简机构与人员⑻兼顾松紧组织 。 三、组织文化的类型 ㈠Quinn的组织文化结构模型 横轴表示组织管理的重心是内部还是外部，纵轴表示组织的控制取向是稳定的还是灵活有弹性的。四个象限的极端角代表了四种组织文化类型。 官僚文化 内部 稳定 重视正式化、规则、标准操作程序和等级协调的组织有着官僚文化。关注可预测性、效率和稳定性。行为准则倾向于正式而不是非正式。组织的许多规则和过程在厚厚的手册中写出来，任务、责任和权威对所有员工是明确定义的。管理者认为他们的角色是协调者、组织者和书面规则和标准的强化者。员工认为他们的责任是按照规则办事。 企业家文化 外部、弹性 高度的冒险和创造力是企业家文化的特征。鼓励个体的首创性和自由，提供新的和独一无二的产品。 四、组织文化的形成、保持、培育和改变 ㈠形成组织文化 通常包括以下几步： ⒈一个人（创立者）对建立一家企业有想法。 ⒉创立者带来一个或更多的关键人物并建立了一个核心群体，这个群体共享同一愿景。这就是说，这个核心群体里的所有人都认为这个创立者的想法是正确的、有效的并且值得冒险去实现它，值得它所要求的时间、金钱和精力的投入。 ⒊核心小组开始一致行动，通过筹集资金、获取执照、组成公司、固定地址、建设厂房等步骤来建立一个组织。 ⒋在这个过程中，其他人加入到这个组织中来，一段共同历史就开始了。 三个代表性的例子：摩托罗拉、麦当劳、沃尔玛。 ㈡通过社会化保持组织文化 精心筛选员工（挑选价值观） 安排工作（重塑价值观） 掌握工作（渗透价值观） 测评并奖励表现（认定价值观） 服从重要的价值观（理顺价值观） 强化事迹和传奇（宣扬价值观） 表扬和提升（强化价值观） ㈢组织文化的培育 故事：通常是以下内容：发生在组织创建者身上的故事，规则的打破，组织的应急事件等等。大部分是自然而然产生的，但也有一些组织有专人负责收集公司中发生的故事，用以描述该公司的发展历史和价值观。 仪式：表达并强化组织中核心价值观的一组重复性活动。如庆典、聚餐、公司的司歌。 物质象征：公司的布局、设备、管理者的办公室布置等。 语言：随着时间的推移，组织会发展出一些特定术语，用来描绘与自己业务有关的设备、产品和客户。 文化可以被改变吗？ 对九家著名的公司——FederalExpress、JohnsonJohnson、3M、ATT、Du Pont、Ford、 IBM、 Motolola的组织文化进行的调查表明，可以。但这往往需要长期的努力，一般要用五到十年的时间。 * * 华为文化 组织的统一必须建立在思想和文化建设的基础上，组织是一个架构体系，文化权和思想权就是最大的权力。…...不认同华为文化要被除名，不能提拔使用，但在操作使用中，要“吞温水”。不认同华为文化我们也不跟你计较，只要好好工作就行。但时间一长，他也坐不住了：看来我也不能老不积极，至少也得“假”积极，“假”久了就成了真。“假”造成了一种势，一种外围气氛，影响了别人，结果把别人给带进步了。 华为的文化建设 年终大合唱 追逐功利和实用：送老葛一双皮鞋，让他走“与工农向结合的道路” 战前动员：狼文化 思想工作是精神生产力：开会，讲话，学习讲话 思想形成权力，实现思想统治，从必然王国走向自由王国，达到无为而治 力帆理念 大浪淘沙，是沙自流，是金自存 坝不夯