12中国超市连锁业业态发展之我见.docVIP

中国超市连锁业业态发展之我见 张建明主题词：超市连锁???? 隐患???? 竞争力???? 整合 内容摘要：随着中国加入WTO，特别是随着沃尔玛、家乐福、麦德隆等越来越多的国际大型超市大举进军中国，中国消费品行业的行销渠道发生了巨大变化，大多数快速消费品的制造商逐步把销售中心从传统的分销渠道（如批发）转移到大型连锁经营上来。连锁经营以其具有规模快速扩张的优势再次成为国内商贸界应付日趋激烈的竞争、争夺市场份额的“法宝”。自20世纪90年代中期起，超市连锁就已开始在国内铺天盖地般地漫延，到中后期也曾出现许多超市倒闭，中国超市连锁业态究竟如何健康发展，需要沈慎思考，本文就此谈几点看法。 ? 中国超市连锁业经营中存在的隐患1.外部环境“瓶颈”制约，经营管理相对滞后。主要表现：一方面，地区分锁、条块分割，使中国连锁经营难以按市场规律优化配置跨区源。利益驱动、地方保护主义，使扩大经营存在障碍。如各分店需在本地登记纳税，公司无法实行内部报帐制，资金与经营难以统一安排调度，大大束缚了连锁模式的应用范围；各分店均登记为法人，需设置相应的管理机构，使经营管理人员和费用都相应增加，而且连锁经营的基本统一难以实现；一些地方政府为了改造旧网点、老企业，发展连锁经营，搞行政“捏合”、“抽肥补瘦”，影响了连锁企业的经营管理和今后发展。另一方面，连锁经营的统一仅仅停留在形式上。有的连锁经营做不到集中进货，经营上相当分散，各店铺之间没有建立内在经济联系，特别是特许连锁，相当部分只限于店名和加盟费的联系；多数连锁店没有独立的或共同的送中心，缺乏标准化，经营特色难以形成；由于通讯设施不先进、电子商务不够发达，分店不能向总部及时输送信息，总部对分店也无法及时进行业务指导和销售管理，总部、分店和送中心之间难以及时进行信息反馈和商品配送、调剂。 2过度占用供货商资金，双赢伙伴观念不强。和跨国连锁的“洋”超市相比，中国连锁企业大都面临资金“缺口”与规模效益的难题：不发展网点就难以发挥多店经营的规模优势，而欲发展连锁又缺乏资金。相当部分连锁企业就是采取延长与供货商结算期限的办法，占用这些资金，进行规模扩张。表面上个给商家带来了经营便利，但实际上却为企业埋下了经营险和隐患。首先、由于付款时间长，必然形成对企业的经营和财务管理的要求降低，使得企业总体管理水平难以提高，企业将逐步失去长期发展所必需的坚实的管理基础。其次、一旦这些挪作它用的资金不能及时回流，必将影响商家与供货商的关系，如果供货商停止供货、追索货款，极易造成经营危机。这方面不乏前车之鉴：如曾经占据全美日用品零售商第一的凯玛特公司，在日用杂货供应商弗莱明公司和草坪及园林产品制造商斯科特斯公司停止供货后，马上运转失灵。第三、由于缺乏双赢思想，害了供货商的利益，在商品采购源头上埋下了隐患，容易给资本雄厚的“洋超市”提供机会：通过缩短与供货商结算周期的方式与我们争夺优良货源市场，遏制我们的咽喉。 3商品缺乏特色，很少树立自有品牌。在中国，很多连锁超市连锁企业都认为，消费者选择超市的标准就是商品价格是否便宜。因此这些企业就很少注重超市的经营特色，超市经营的商品中80%~90%是雷同商品，价格战自然也就在所难免。价格促销确实能使企业获得短期效益，但决非企业发展的长久之策。事实上，打造企业独特的经营特色和注重自有品牌建设，正是零售企业从众多的趋同化的市场竞争中突现出来、扩大社会知名度的“灵丹妙药”。在美国，沃尔玛之所以能击败凯玛特并跃世界第一，这与它注重自有商品品牌开发和坚持天天平价的特色战略是分不开的。遗憾的是，中国大多数商家还没有真正意识到自有品牌的作用，还没有花大力气去开发自有品牌。这样的结果就是企业难以拥有特色商品，在竞争中只能采取单一的价格战也就不为奇了！长期的价格促销或价格战，不仅使供货商的利益受损，而且在零售商之间也造成大量的内耗、自身盈利水平也会降低，企业再投入难以实现，这对企业的长远发展是非常不利的。中国超市连锁业市场竞争力的打造 在中国零售领域，常常存在一种观点：规模制胜。认为只要企业规模足够大，就能因此获得竞争优势，事实上规模扩张只能为企业提供一个超越竞争对手的可能，中国超市连锁企业的发展还应着眼于经营理念和内部管理能力的提升，具体的讲，应从以下几个方面着手。 1转换两个观念，提升经营理念。第一，要从单一以消费者为中心向以消费者和供应商为中心转变。零售企业应该明确自己在产业价值链中的定位，保持顾客与商品“一肩挑”的平衡，这是获得长久竞争力之所在。一直崇尚顾客第一”的跨国零售巨头沃尔玛，自20世纪90年代来到中国，近十年间仅在深圳、福州、大连等地发展不足20家店铺，但每年却从中国采购了100多亿美元的商品。很显然，沃尔玛的战略除了出于稳健考虑外，还意在提前控制货源、控制中国的供应商。因此，中国超市连锁企业在强